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企业创新案例比亚迪比亚迪案例分析比亚迪公司简介创新方法和创新成果延伸讨论比亚迪公司简介王传福其人•1987年，毕业于中南大学冶金物理化学专业;•同年，进入北京有色金属研究总院攻读硕士后留任；•1995年，辞去研究院301室副主任一职，借款250万创立比亚迪公司；•2003年，收购秦川，正式涉足汽车制造业；•2009年，以350亿身家成为内地首富。王传福：梦想加技术可以改变世界•1995年，由于“大哥大”的风行，激发创业构思，成立比亚迪公司，注册资本250万元人民币，员工20人左右，主要生产镍镉锂电池。•“把投资门槛降低，你就可以赢”-----“人+夹具=机器人”，将全自动化生产线进行分解，化解国外技术壁垒。•竞争环境：充电电池领域，日本三洋等电池巨头占据95%以上市场；欧美企业轻视中国民营企业。•转折：1997年，亚洲金融危机。比亚迪锂电池成本：1.3美元；三洋：4.9美元，以成本优势进入欧美市场。•金融危机后，先后成为飞利浦、松下、索尼、通用、诺基亚、摩托罗拉供应商。•2001年，锂电池市场占有率世界第四，镍氢电池分列世界第三和世界第二。稳居全球第一大充电电池生产商地位。民族品牌汽车的发展征程•2001---2002年，中国汽车业井喷，汽车供不应求；•2003年，收购秦川汽车，正式涉足汽车制造业；•同年，收购北京吉驰汽车模具有限公司；•同年，首辆比亚迪汽车316“面世”，召开上海经销商见面会，遭遇沉重打击；•总结经验，自主研发制造汽车并采用垂直整合战略；•2005年，新款F37.38万元正式上市。•2007年1月，F3单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”，与伊兰特、凯越、福美莱并列成为中轿市场的“四大金刚”。•2008年，收购半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链。•同年，全球金融危机爆发。股神巴菲特2.3亿元收购比亚迪10%股份。•2010年7月梅赛德斯-奔驰的母公司戴姆勒与比亚迪签约合作。•同年，比亚迪入选“全球创新企业50强”第8位，评为全球“科技100强”第1位。•今年上半年，比亚迪以超过60%的增长速度摘得轿车行业销量增速冠军，并获得自主品牌国内轿车销量第一名。民族品牌汽车的发展征程2003年中国民企造车潮奥克斯2003年进入，2005年退出；波导2003年进入，2009年退出；美的2003年进入，2009年被比亚迪收购；新飞2003年进入，家电业造车潮中少见的幸存者；永源2003年进入，2010年被美国ZAP收购；青年汽车1993年进入，2009年销售量约1万辆；华泰汽车2000年进入，年销量约5万辆；力帆汽车2002年进入，2009年销量约6万辆；众泰汽车2003年进入，2009年销量约4.9万辆；吉利1997年进入，2009年32.5万辆；创新方法和创新成果关键词：F3的成功逆向开发-----站在巨人的肩膀上•F3：“山寨”版的丰田花冠？PK“比亚迪的高速发展，得益于技术、市场以及生产流程等全方位的创新”。比亚迪汽车新闻发言人王建钧F0VS丰田Aygo;F3RVS别克凯越HRV；I3VS日产新轩逸；F6VS丰田凯美瑞；T6VS保时捷卡宴；S8VS奔驰CLK……关键词：垂直整合（1）整条汽车产业链上，从模具、轮胎直到后视镜，每个零部件都有现成产品。这种环境下，企业要做的似乎就是根据市场需求，设计、生产车型，然后销售。但这样一来，任何一个新进入者的成本结构都是确定的，跨国巨头主导技术标准、生产设备等，竞争只能围绕廉价的人力成本进行。在跨国巨头争相进入中国后，这种劳动力优势也不存在了。比亚迪打破了汽车业这种规则，至少70%的零部件由公司内部事业部生产，以比亚迪F3为例，其零部件除轮胎、挡风玻璃和少数通用件外，包括转向、减震、座椅、车门甚至CD和DVD等全部自己生产。比亚迪汽车的垂直整合战略最大限度利用资源，节省成本，造就了产品性价比优势，在频频掀起价格战不断改写业界价格底线的背景下，比亚迪汽车把对手远远甩在了身后。关键词：垂直整合（2）关键词：袋鼠理论（1）•长腿---核心竞争力•“在任何一个行业，都有一个胜利的关键因素，就像袋鼠的长腿，有了这个长腿，你就会跳的高远而稳健”。•技术长腿：高度重视自主研发能力，公司研发中心汇集3000多名优秀的工程师，60%的生产设备实现了自主研发。•模具长腿：收购秦川几个月后就收购了北汽集团下属的北京吉驰模具厂，为整车制造奠定了基础。此外，比亚迪还为通用、克莱斯勒等国际巨头生产汽车模具。•质量检测：上海检测中心，打造质量检测的平台。关键词：袋鼠理论（2）•育袋---成功进行产业转移•比亚迪在电池领域多年积累所形成的生产资料、核心技术、市场营销、资金储备、企业管理等，这些庞大的资源形成了比亚迪超强的“育袋”功能，帮助、保护新的产业（产品）茁壮、健康地成长。•整个产业链各业务之间可以发生聚合效应，在电子部件、模具、车载电池等领域的领先优势使比亚迪可以先掌握某些具备核心竞争力的零件，再组成整车的集成优势。•F3就是一只小袋鼠，在培育这一新产业中，以往的生产管控的经验、导航系统的制造、电动能源的研发、充足资金的投入等等都实现了延续，并应用到造车中，最终形成卖点或核心力。关键词：袋鼠理论（3）•自我奔跑----市场运行•“跟自己较劲”：不断提高企业创新能力，吸引人才，开拓新领域。•讲求速度：数字化时代，当企业的发展速度低于社会平均发展速度或竞争对手的发展速度时，企业的未来将会面临众多挑战。关键词：四大研发体系一是设在深圳的中央研究院，主要负责各种材料等基础性的研究；二是通讯电子研究院，主要为代工企业服务，帮助合作伙伴进行设计创新；三是汽车开发研究院，分别设在上海和深圳，主要负责整车技术的研究；四是电力科学研究院。关键词：渠道创新2007年6月，比亚迪汽车全面启动A1、A2双网运行的模式扩展渠道，其中，A1网销售F3、F6等车型，而A2网销售F3R、F0以及还未推出的一款SUV车型，两个网络可以同时共享F8。比亚迪的A2网与传统意义上的分网不同，而是新增加一批经销商，是扩网、增网销售。像这种两个网络并行的销售方式，在汽车行业又是个里程碑式的创新。在新能源领域，比亚迪有“三大绿色梦想”：电动车、储能电站以及太阳能电站。在电动车方面，2008年12月，全球第一款不依赖充电站的双模电动车比亚迪F3DM上市。随后问世的e6纯电动车采用比亚迪研发的“绿色之芯”铁电池，实现了真正的“零排放”。目前已有45辆e6纯电动出租车在深投入运营，成为全球首例。储能电站方面，基于先进的铁电池核心技术，比亚迪电池储能电站可以满足能源存储、削峰调谷的需求。太阳能电站方面，比亚迪采用独创的技术和工艺，使太阳能发电获得与煤电相当的成本，可望加速太阳能发电普及过程。关键词：三大绿色梦想关键词：三大绿色梦想K9是一款新能源、新动力、新概念纯电动客车。整车搭载比亚迪自主研发的全球领先的铁电池和轮边驱动总成及控制系统。K9综合工况续驶里程超过300km，完全可以满足日常运营，利用公交总站的专业充电设施快充，半小时即可充满50%的电量。安装于车顶的太阳能电池板，在行驶过程中也可提供辅助续航动力、为动力电池充电。由于完全使用电能，K9真正实现了0尾气排放，燃料消耗成本不到同类燃油车的1/3，充分体现“绿色、环保、科技”的主题。创新特色•从企业发展阶段出发，采用不同创新战略。•引进---消化吸收---再创新的模式，强调自主创新。•战略创新：垂直整合战略，占据成本优势。•技术创新同时伴有流程创新、分销渠道创新等多方面创新。•注重品牌打造，提升品牌地位。•以新能源为技术创新的基础和着眼点，专注核心领域的创新。延伸讨论延伸讨论（1）讨论一:比亚迪的生产、销售模式及其发展战略是否具有普适性？析：比亚迪成功的原因1）之前电池领域所积累的经营、生产经验为汽车制造做了必要的准备，各产业链之间产生了很好的聚合效应。2）利用劳动力成本优势，采用垂直整合战略。3）企业CEO王传福专于研发，并具有一个较成熟的研发团队。4）有所专：电动车领域掌握核心技术。结论：从本企业的实际情况出发，寻求适合自己的创新模式。延伸讨论（2）讨论二:比亚迪的未来发展如何？现象一：今年下半年开始，全国各地多家4S经销商由于资金和库存压力宣布退出。原因：跑马圈地、迅速扩张---比亚迪曾赖以成功的战略失灵？！比亚迪为经销商确定的月度和季度任务是以厂家全年目标为参考的而非完全建立在市场研究的基础之上。仿照丰田的A1销售网络得其形失其实。措施：8月，比亚迪宣布下调年度销售目标，从80万下调至60万。奏效与否，敬请期待。延伸讨论（3）现象二：进军家电业？！据传，比亚迪已经成立相关事业部，且内部员工已经在使用自己生产的空调。认同方表示，如同当年进入汽车制造业一样，再次进入家电业并没有障碍，也许还会产生类似的聚合效应。“能生产汽车空调，就能生产家用空调。”类似业务扩张案例成败皆有，如若比亚迪确定进入家电业，结果如何不得而知。但可以知道的是，09年收购美的的汽车制造部分和某模具厂后，至今在运营、资金方面都存在一些问题而没有实现盈利。最近出现的经销商退出一事也许也会使这一提案进度放缓。