欧洲电力：强化管理,迎接管制放开的新市场

管理营销资源中心M&MResourcesCenter：强化管理,迎接管制放开的新市场作者：KeithLeslie,DavidKausman,GustavBard来源：《麦肯锡高层管理论丛》2003.1重组势在必行这就要求管理者敏锐洞察企业的哪些优势必须保留，哪些应该直言放弃迎接变革并控制变革步伐1999年2月19日，竞争正式登陆欧洲电力市场。按照欧盟有关法令规定，大型工业用户有权自主选择供电商。这意味着欧洲1/4的电力市场敞开了竞争之门。与此同时新企业也将能够参与电站建设工程招投标，并直接在传统企业的输电网上向客户供电。各地市场开放的进度将受各种监管和技术因素的影响而不尽相同。不过，最重要的是欧洲电力行业的竞争将日益加剧。欧洲大陆的电力公司面临市场环境巨变，必须尽快找出对策，而其在英国和北欧地区的对手虽已适应竞争，但也面临寻求新机遇的课题。对于欧洲大陆企业而言，最重要的事实莫过于旧有的垂直一体化型电力生产模式从长远来看已经从根本上被动摇了。过去，由于种种复杂的原因（包括一直以来延用的政策法规，出于对国家独立性的考虑和对市场失控风险的担心），各国都建立起了囊括发电、输配电等各环节的大而全的全国或地区性电力企业。如今，政治、技术方面的发展变化使得这种集中经营已显过时，那些虽然效率欠佳但也曾有存在理由的一体化系统已经到了应该变革的时候。换言之，原有的价值链将因此而被打破。传统电力公司必须应对开放的市场环境，认真考查自己在价值链各环节上的盈利前景。在本文中，我们对左右行业转型的各种因素进行了细致考察，澄清了垂直一体化模式在近期可合理存在的特例，并分析了发展中的业务环境下价值链各环节所蕴藏的机遇。现实是严峻的：多数传统电力公司仅仅在发电上做得出色，因为这曾经是他们创造价值的主要途径。不过即便如此，在向下一阶段前进的过程中，他们仍然具有一定的结构优势。另外，由于各地市场开放的步伐不一，他们或许还有机会在短期内通过对监管层的影响，为自己打开一扇机遇之窗，为全面竞争做好准备。开放、技术和环保法规电力行业包括三大业务：发电（燃料向电力的批量转换）、输配电（把电力从发电站输送、分配给用户）和零售（成批购进电力，然后出售给用户）。管理营销资源中心M&MResourcesCenter，下游业务，也就是输配电和零售，一般会与发电相分离。这时，发电企业必须通过竞争才能出售自己所发电力，竞争也因此而得以推行。到了第二个阶段，输配电业务将与零售相分离，成为一个“公共运输商”，也就是说，任何零售商都可以通过输配电网销售电力。欧盟有关法令的目的就是要引入这样的竞争机制，但有些国家早已先行一步了。在英国和北欧地区，竞争已经形成，电力价格因而大幅下降。过去十年中英国的电力价格下降了20%以上，北欧地区六年中价格下降也在10%—20%之间。西班牙和荷兰正努力加快改革步伐。很多对传统企业可能不甚有利的技术发展因素，却促成了市场的开放（图表1）：图表1◆CCGT（联合循环燃气轮机）发电由于建设成本较低，加上燃气价格下跌，使市场新进入者比传统的核电和煤电企业具有很大成本优势和灵活性。◆经济规模的最低限降低，大大削弱对可投资新建并运营巨型发电厂的大型电力公司的需求。◆在今后5—7年内技术上可能出现的突破都具有经济规模小、环保清洁等诱人优势，将管理营销资源中心M&MResourcesCenter“短小精干型”的小企业。*燃料电池可以不经燃烧，以化学反应释放能源供交通运输和取暖使用，将会大大降低对电力的需求。*Micro－cogen是一种适于家庭及办公室使用的小型燃气发电装置，它的应用可能会取代对全国性输电系统和大型发电站的需求。*很多石化企业正在研制小型液化天然气设备，一旦成功，就可以直接向很多可能进入发电领域的新企业供应燃气，而无需对令人却步的基础设施进行巨额投资。技术的发展也使环保要求更为严格。1997年的日本京都会议要求欧盟在2008年底之前必须将其导致全球变暖的排放物减少8%。现在看来，那些排放严重的工厂恐怕将面临关闭或者减产。最后一点，也是更微妙的，市场新进入者除了拥有诸多的技术优势外，往往还具有管理和服务上的优势。由于没有任何投资及管理上的历史包袱，如果这些企业能找准具有吸引力的细分客户群，他们就可以像FirstDirect在金融服务领域那样，运用信息技术迅速进入新的细分市场。这样，新进入者将逐渐取代传统企业。垂直一体化模式的终局传统电力企业必须首先认识到中短期内企业应尽力从垂直一体化模式中汲取效益。而从长期看，除了极少例外情况，垂直一体化模式绝非长久之计。企业在价值链相近环节中开展业务目前仍属合法，但是法律会要求这些业务以公平交易的原则运作。这样，一体化的好处（说白了就是能使外人无法知道各种服务是如何收费的模糊状况）将逐步消失。改变数十年来形成的垂直一体化心态，是让欧洲传统电力企业颇感头痛并颇具争议的事情。它们会列举垂直一体化的种种好处，尤其是其庞大的规模有助于企业在与监管机构的谈判中争取优惠条款，在资本市场上以相对较低的成本获得融资以及更好地吸引工业客户。然而，欧盟监管法规的改革已势在必行，而且那些非一体化的新进入者中有不少成功地夺取了市场份额，垂直一体化模式日益妨碍企业突出业务重点谋求生存。业务分解已经在所难免（图表2）。图表2管理营销资源中心M&MResourcesCenter◆◆更何况，垂直一体化模式本身也存在风险。内部转让价格，即某业务部门向其它业务部门提供产品和服务所收取的费用，最终往往为那些业绩较差的业务部门提供了避难所。这一点在很多大而全的一体化石化企业中已经有过不少教训。而且，由于公司内部经营业务的千差万别，很容易使企业最高管理层迷失经营重点。不过，整合在以下两种情况下仍是有意义的：⑴公司某一业务能否留住客户取决于另一业务的服务水平。例如，目前瑞典配电企业的服务水平就对电力公司能否吸引并保留居民用户具有相当大的作用。⑵企业能否留住客户所仰仗的品牌形象涉及价值链上的多个部分。例如，在英国工业用户多会向兼营发电业务的公司购电。全新价值链：远期及近期最终，整个欧盟市场将成为竞争的市场，因此电力公司必须了解自己在价值链的哪些环节上可能盈利以及如何盈利（图表3）。那幺不同业务对电力企业有多大吸引力呢？图表3◆从长远来看，发电对传统企业而言几乎是一个无利可图的陷阱，但近期利润不容忽视。◆在某些国家，输配电领域不乏诱人的机遇。◆居民用电零售市场从结构看似乎颇有吸引力，但企业对市场份额的激烈竞争有可能损及管理营销资源中心M&MResourcesCenter。工业用电市场进出的门槛降低也可能激化竞争、降低利润。◆交易对创新企业而言是一个新的获利机会。但正如我们所指出的，虽说竞争最终不可避免，但“最终”在各地的含意不尽相同。北欧地区和英国早已有竞争，荷兰和西班牙紧跟其后，意大利、德国和东欧落后了大概5年，而法国还要更靠后一点。因此在可能的地区，电力企业应该尽量使市场管制放开的脚步放慢一些。发电发展成熟，垂直一体化的欧洲电力企业通常能获得较高的价格，这个价格水准远高于新进入者的成本水平，并提供很好的投资资本回报。在这种情况下，传统企业所处的市场对新企业充满了吸引力，因为他们可以借助这把价格“伞”的庇护。而对靠高价格和高发电量创造价值的传统企业而言，这是一种很危险的情况。当新企业进入时，传统企业要幺保住价格而丧失市场份额，要幺降低价格保住市场份额。多数企业会选择减产，因为短期价格下降的净贴现成本要高于保持长期高产量的净现值收益。但电力最终会衍变成像同质化大宗商品那样，利润很低且周期性很强，而且也将像很多基础材料产品那样，受到过度建设的周期性影响。传统企业必须在真正的竞争到来之前充分调整好，否则很多企业将无法应对未来的挑战。很难相信这些老牌传统企业能成功实现企业文化变革或者获得降低成本、风险管理、交易等必备技能。因此传统企业应该尽力延长这个过渡期，并在此期间保持较高的价格水平以赢得丰厚的利润。在英国，尽管管制放开伊始就存在很多新企业的竞争，但发电业务仍旧保持了近十年的盈利。盈利与否的一个关键因素在于市场上竞争企业的多少。经验表明“四个正好，六个嫌多”。应该向监管者说明发放新电厂经营许可证过于轻易，步伐过快可能会使市场很快被许多采用新技术的燃气发电厂所充斥，滋生出各种的问题。传统电力企业应该利用适当时机，使相关决策者充分了解市场开放可能带来的各种问题，包括燃料多样性的减少、对进口的依赖、对燃气基础设施出现的瓶颈的敏感性、网络运营灵活性的降低、传统行业的失业问题和社会动荡等等。传统企业还应该敦促监管者从美国加州和西班牙发生的情况中吸取经验教训。加州政府已经意识到，自己鼓励电力企业所投资的资产很快就由于竞争过于激烈而陷入困境。因此州监管部门达成了这样的共识，即全面竞争不应阻止电力企业收回其成本。加州政府进而开征电力税收，用所得收入帮助资产“搁浅”的电力企业。西班牙政府已经允许电力企业将其不良成本证券化，金融机构将证券变现收入的4.5%用于为电力企业提供融资。传统企业在充分论证引入竞争时要小心，甚至应该对传统企业提供一些补偿的同时，必须利用这个时间段对自己的业务组合进行重组，以便在近期内充分利用资产价格的价值。如管理营销资源中心M&MResourcesCenter，其发电资产则可以以较高的价格交易。发电企业也应该考虑资产置换的策略，以使自己在未来市场中占据较为有利的地位，具体作法包括只保留灵活性最高（因此也是最富竞争力）的电厂，或者转入开放速度较慢的市场等等。我们建议的方法和简单拷贝式的扩张战略截然不同，后者鼓励企业用钱去邻近国家收购那些同样也是一体化的企业，而这最终必将导致他们重蹈其在国内市场上的覆辙。输配电对于已经获得高效规模（即拥有40—50万客户）的电力企业而言，短期内主要的价值来源在于如何处理监管问题。在不少市场，监管者相对而言信息都不大灵通，因此配电企业多会认识到，与其直接降低成本不如在价格计算公式上做文章。例如，很多按零售物价指数调控电价的配电公司，他们投资的净现值往往为负数，主要原因就是他们想扩大资本基数，而他们的收入又是根据资本基数来计算的。当然，监管者会越来越精明，且配电业务（如计量和施工）中很多部分会面临真正的竞争。不过，即使企业与监管者之间的短期“游戏”结束之后，与监管者“双赢”的可能性仍然存在，因为鼓励企业提高劳动生产率的监管激励措施可能会随之浮出水面，即便在难于推行竞争的核心输配电业务领域也将如此。除了和监管者“斗智”外，企业还能通过提高劳动率，实现效应规模来谋求发展。在北欧地区和德国，撇开“八大”配电企业不说，其它电力企业也都纷纷对各地分散的小型企业进行地区性整合。法国、意大利和英国等国的整合机会较少，但仍可通过公司所有制变革促进管理的提高和技术的应用，从而提高劳动生产率。英国配电公司的现金成本良莠不齐，就连业绩较好的企业的成本也比最佳水平低20%—25％。最后，在东欧民营化进程以及全欧洲最佳资本管理方式和工作方法的采用推广也将创造巨大的价值。工业用电零售工业用电市场由于门槛较低用量较大，吸引着新企业加入，买家也日臻成熟。结果导致这种缺乏特色价格固定的电力产品无法为企业赢得高于资本成本的回报。英国和北欧地区的经验表明，工业客户购买电力和燃气时很热衷于货比三家，组建采购联盟和游说团相互交流“最佳作法”。与那些传统电力企业相比，这些工业客户都是精明的谈判者。在英国和德国，尽管买家最后仍会从传统企业处购买电力，但他们总会利用新入市企业来压低价格。在英国，1997年工业用电的价格降低了8%—9%。自1990年私有化进程开始以来，价格已经累计下降了22%—30%，具体降价幅度因各地初始电费的不同而有所变化。