搜索
培训计划制定实务为什么要制定年度培训计划从企业角度来看，企业培训资源总是有限的，需要系统的规划和使用，从而产生最大的效用，年度培训计划就是规划公司的年度培训资源和工作重点；从人力资源部门角度来看，年度培训计划是人力资源规划的重要组成部分，是年度培训工作如何开展的蓝图和指引；从员工角度来看，可以使员工有意识的思考和提出自己的学习发展计划与目标，通过设定年度学习计划与公司共同成长。制定年度培训计划应注意的关键问题第一掌握真实的需求并能清晰描述需求的来源所有的培训工作一定是按需而动的，一方面对于企业来说，培训和学习的需求无所不在，而培训资源总是有限的，不可能做到全员的无差别培训，这就决定了培训必须先满足最重要和最紧迫的需求；另一方面，不能为“培训”而培训，只有针对需求的培训活动才有意义，才能达到既定的目标和效果。第二对于年度培训工作的目标非常清晰人力资源部门在规划年度培训计划时，必须牢记培训工作的目标是什么，是为了解决公司现在存在的问题，还是为了培养骨干员工和后备人才，是为了初步形成公司培训与学习的氛围和系统，还是完善公司培训课程体系，为员工提供更系统的培养计划。第三编写一份高质量的年度培训计划书所有的想法和结论最后都要形成书面的年度培训计划报告，一份逻辑清晰、结构完整的年度培训计划能体现你作为培训工作者的思路和构架能力，能帮助你清楚的表达自己的观点，更容易得到领导的认同。第四提出如何实施培训计划的关键点和管控措施制定年度培训计划并不只是大张旗鼓的开展了各种形式的培训需求调查后，然后进行汇总分析得出年度培训课程表，作为规划者，你必须要对如何实施这个计划有全面的考虑，为了实现这个计划和目标需要采取哪些措施，有哪些需要注意的问题，以及如何来解决这些问题。这就是年度培训计划的实施与管控措施，是作为年度培训计划的一部分，也是很多培训管理者在制定年度培训计划时容易忽视的地方。制定年度培训计划的五个步骤步骤一：找准需求培训需求分析应遵循组织为先、需求为本、高层为纲、多向沟通与重点原则等五个原则，如下图1所示：（图1：培训需求分析的原则）一般而言，培训需求调查可以从以下三个方面的内容进行分析：一、组织分析组织分析中主要要了解的包括公司的使命与宗旨、公司发展战略、产品与服务定位、公司经营战略与年度目标等内容，可以采取分析公司资料、参加公司办公会议、访谈高层、参照行业标杆企业等方法进行调查。如苏州某公司定位于作为台湾母公司的大陆生产基地，其重点在于能提供产能弹性、质量稳定的产品，所以关键事项在于生产运营与制程（质量）管理两个方面，相应的培训重点在于两类人员的培养，一类是生产车间基层班组长，一类是技术部门与生产部门技术骨干与初级工程师的培养。不同的组织发展战略模式对培训需求的影响可参考下表来理解：战略类型运营重点关键事项培训重点专一化战略增强本领域优势，提供满足客户的产品与服务技术、客户服务专业能力提升岗位技能培训人际沟通内部成长战略市场开拓新品开发企业流程变革合资创造新的工作任务革新企业文化问题分析与解决创新思维外部成长战略横向联合纵向联合整合富余人员重组团队融合外语技能判断员工的能力合并公司的方法程序紧缩投资战略节约；转产；剥离；债务清算；效率压力管理寻找工作技能的培训（表1：不同组织战略的培训重点）注：表1资料来自于北京百年基业管理顾问有限公司。二、岗位分析岗位分析主要运用于对关键岗位的专业技能内容的培训需求分析，现在流行的胜任素质模型在培训中的应用也主要体现在对该岗位培训需求的确定上。由于胜任素质模型的建模、测评等过程非常系统和烦琐，很多公司还无法做到借助胜任素质模型来确定岗位的培训需求，笔者在这里提到的岗位分析，也不涉及岗位胜任模型，主要指通过岗位的任职要求和关键知识技能来分析培训需求，其前提是该岗位的任职要求和关键知识技能是科学并通过验证的。借助该岗位的任职要求和关键技能来分析培训需求主要有以下三个步骤：第一步、参考该岗位职位说明书、任职要求、访谈岗位任职者和其上司等方式获得岗位信息，确定本岗位的主要职能领域；第二步、根据岗位主要职能分解出具体的知识要素和技能要素，并按5分制对其重要性进行评分；第三步、汇总形成知识要素表和技能要素表，并形成针对性的课程设置目录和重要性指数。表2以某公司车间班长岗位示例：岗位名称车间班长任职人×××主要职能知识要素技能要素课程设置目录重要性指数生产现场管理生产作业指导书和现场纪律设备维护与异常处理物料流转、储存与使用流程和标准现场作业方法管理5S与目视管理下达指令的技巧人际沟通技巧解决问题的技巧统计与分析技能现场管理实务5S管理问题分析与解决544产品质量管理产品生产工艺与岗位作业指导书物料检验标准产品检验标准车间消防安全知识人际沟通技巧早会推行技巧绘制品质曲线的技巧品管七大手法统计制程管制早会与晚会423下属培育车间现场管理规范产品生产工艺岗位SOP其他车间情况沟通技巧OJT教导技巧班组长角色认知如何教导部属沟通与协调345（表2：岗位分析得出培训需求）另外，现在很多外部培训机构都开始有意识的针对专业职能领域开设系统课程，如销售类、财务类、领导力类等，其公开的宣传资料有一些明确了这些业务领域的能力模型，根据能力模型设置不同级别的课程内容，可以作为我们设置岗位课程的参考。三、人员分析人员分析主要包括人员绩效分析和人员发展分析两个方面。绩效分析就是根据员工工作绩效表现，根据绩效标准定义其绩效问题，并分析出主要原因，确定通过培训可以改善的能力和行为，并确定具体的培训内容和课程设置。绩效分析的关键点在于绩效的标准必须清晰，且对绩效现状的评估是真实有效的。在评估绩效现状的时候，注意区分管理问题与培训问题，培训不是万能的，有些不是培训能解决的问题就不能用培训来解决。如员工经常迟到，工作中有不满情绪，对工作厌烦并不断出现失误，这就很可能是管理问题，并不是通过劳动纪律培训就可以解决的。人员发展分析是根据员工发展模式制定阶梯式的系统课程，从低到高逐级进行针对性的培训，经过低一级课程培训合格后才有资格进入上一级课程的学习，图2为某公司针对性的人员发展课程设置。这类培训更多的通用性的管理培训课程，比如西门子管理学院的S系列培训课程、用友四级领导力培训体系等，都属于人员发展类课程。（图2：人员发展针对性的课程设置）步骤二：遴选需求在完成培训需求调查后，我们需要将培训需求数据和资料进行汇总，这时我们会发现培训需求总是很多，有组织需求和个人需求，长期需求和短期需求，通用需求和个别需求，那么，怎样从这些错综复杂的需求信息遴选出最有价值的培训需求呢？首先，我们来了解一下一般企业培训课程体系的构成，图3所示的“汉堡”课程体系是比较具有代表性的课程体系构架模式。（图3：汉堡课程体系）为了便于培训课程的实施，年度培训课程计划一般分为两个部分执行，一类是公司级的年度培训课程计划，由人力资源部负责管控和实施，主要包括基础技能、管理才能和其他专项培训课程等内容；另一类是部门级的年度培训课程计划，主要是专业技能的培训，由各部门主导达成，人力资源部协助部门按计划实施各项内外部培训课程。这样将不同类别的课程分解到相应的负责单位，有利于培训课程计划的达成率和培训效果。但是，年度培训课程计划并不是要绝对覆盖公司培训课程体系每一模块的内容，而是要根据需求来确定重点，如某企业明年度的主要目标是降低成本，提高净资产收益率，那么生产运作类和财务审计类的培训内容就成为重点课程，需要纳入公司级培训课程计划，而不仅只由生产部和财务部自行组织学习。接下来我们来谈谈如何遴选培训需求的问题。遴选培训需求主要分为汇总培训需求、课程需求评估、编写课程表等三个步骤，如下图4所示。（图4：如何遴选培训需求）1、汇总培训需求根据访谈高层和中层得到的信息、分析公司年度经营目标等得出的培训需求结论，结合培训需求问卷中选取比例高、出现频率多的课程，汇总形成初步的课程表。2、课程需求评估课程需求评估可以与调查问卷同步操作，只须在调查问卷课程选项列表后来加上评分栏即可，另外，也可在全部需求调研完成汇总为初步课程表后进行评估。课程需求评估主要是指把课程表的内容逐项从重要性和紧迫性两个纬度按照1－10分进行评估。重要性是指本课程对于公司职能发展和公司目标实现具有重大的价值，紧迫性是指本课程现阶段对于公司来说比较重要，起着解决现有问题的作用。评估表可参考下例：评估项目12345678910重要性紧迫性（表3：课程需求评估表）注：评分标准为1－3分为低，4－7分为中等，8－10为高根据课程重要性和紧迫性的高、中、低三个不同层级的区分，我们将课程分为四个级别：必修课、双修课、进修课和选修课，最终形成课程优先级别九宫格图，如图4所示：（图5：课程优先级别九宫格）所有的培训需求课程经过评估之后，都可以根据分值归入上述九宫格图中的某一模块中，培训计划首先应纳入必修课和双修课的课程。另外，为了避免员工在评估时总按高标准打分，可规定每类课程评估高分的课程数量不得超过3个。3、编写课程表根据课程需求评估的结果，按照课程优先级别九宫图首先考虑将必修课和双修课归入课程表，并于年度培训计划研讨会上进行研讨，结合培训预算情况予以调整。步骤三：落实课程课程内容确定后，我们必须逐步明确课程的其他内容，为课程的实现做好准备工作。课程的落实一般有以下几个问题需要明确：1、培训主题与大纲：培训需求调查的结果五花八门，往往是同样的培训内容却有很多种表达方式，这时需要我们整理出具体的培训主题和大纲，明确此项培训课程的主要内容；2、受训对象：这个课程需要哪些人员来参加？总共有多少人参加？是强制要求参加，还是可自愿报名？是否可以对所有员工公开报名？3、培训原因和目的：为什么要开设这个课程？期望通过实施这个课程达到什么目的？学员们参加后会得到哪些收获？4、培训时数：本课程培训时数为几学时？5、预计开课时间：本课程预计在哪个月份实施？全年开几次课？6、讲师或负责部门：讲师姓名，是内部讲师还是外部讲师？如果是外部讲师，需要明确培训机构名称和联系方式。建议在日常工作中注意积累外部培训供应商资料，建立供应商资料库，获取其年度培训课程计划，甚至可以考虑与其他公司进行联合采购课程。7、培训场地如何安排？是否需要租用外部培训场地？8、哪些课程是需要自行开发的？是否有初步的课程开发计划？通过明确以上信息，将课程内容各项要素具体化，形成年度培训课程计划表（如下表），使培训课程在列入年度计划时就具有可操作性和现实性。（表4：年度培训课程计划表）步骤四：制定预算培训预算一般包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水点心费、餐费等类目，某些公司也将培训人员和参训人员薪资等纳入培训费用范围，但此种方法不易测算，一般我们所指的培训费用指前面的一般性支出费用。培训预算的编制主要有三种方法：1、传统预算法具体做法是根据上年度的培训费用，加上一定比例的变动。如这种方法简单，核算成本低，但是此种预算方法的逻辑假设是上年度的所有培训支出均是必要的，而且在下一年度都有延续的必要，再加上其他少量培训项目，从而构成本年度培训预算。这种预算方法的缺点在于不是真正的以培训需求为出发点来思考培训投入，由于难以拿出充分的理由和依据来说明费用的必要性，所以很容易被审批者砍掉费用。2、比例提取法很多地方对国有企业职工教育经费有硬性的规定，如不得少于营业额的0.5％。很多公司也参考这种做法，按照一定基数直接提取一定比例的经费作为培训费用额度，常见的方法有：按公司年营业额的0.5－3％提取，按公司年人事费用总额的3－8％提取，按公司年利润的5－10％提取，也有公司按员工人均培训费用计提培训费用。此种方法严格意义上不能作为年度培训费用预算，更多的是作为企业培训费用的底线或上限规定。3、零基预算法零基预算法是指在每个预算年度开始时，将所有的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标和需求分析，重新评估每项培训活动对实现组织目标的意义和效果，根据评估结果排定优先次序，资金等资源以此次序为基础来配置。零基预算的优势在于管理层可以整个培训活动进行全面审核，保证培训费用都是按需支出，避免