远卓-阳光集团管控体系建议及权责划分-好

此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。1BexcelManagementconsultants阳光股份管控体系2008-01-242目录•概述•管控体系设计方法论“RACI”•阳光住宅地产管控体系•阳光商业地产管控体系•项目公司与子公司管理3围绕商业地产的发展战略，阳光将进入快速成长期，业务类型，业务规模、业务领域、区域空间、下属单位和人员数量都将迅速扩展，管理失控风险大大增加，明确各级组织的管控权限紧迫而重要业务规模业务领域区域空间下属单位人员数量市场拓展与规划设计人员比例提升到20%融资与资产管理人员的比例增加商业运营人员要增加工程技术人员的比例不变营销/销售人员比例不变市场拓展与规划设计人员比例提升到15%融资与资产管理人员要略有增加商业运营人员要增加工程技术人员的比例不变营销/销售人员比例不变市场拓展与规划设计人员比例提升到10%融资与资产管理人员要大幅增加商业运营人员要增加工程技术人员的比例不变营销/销售人员比例不变开发人才结构25%21%16%出租收入占总收入比重逐步加大持有量开发和持有业务得到稳步的增长加大开发力度加大异地扩展的力度加大物业持有的比例抢夺资源，实现业务转型的内部准备高品质、高盈利地完成现有项目关注外部机会，寻求资源的突破业务重点人才目标业务目标资产目标财务目标以自己培养为主，要建立完整的运营团队，达到较高的运营水平加强高端人才的引进（特别是资产管理和资产运营人才），本阶段以全才引进为主加强专业人才的引进（特别是资产管理和资产运营人才），本阶段以专才引进为主，多利用外包经营人才结构在7-9个城市拥有土地在5-6个城市拥有土地在2-3个城市拥有土地区域市场39.6733.0625自有物业规模（万m2）120.76105.0172.92年开发规模（万m2）60%左右60%-65%65%-70%资产负债率改善目标57.23亿43.55亿30.24亿净资产（亿元）143.08亿124.42亿86.4亿总资产（亿元）5.57亿4.28亿2.54亿年净利润（亿元）23.85亿20.74亿14.4亿年主营业务收入（亿元）15%20%20%年增长率稳步发展多地域开发经营突破融资瓶颈、加速扩张异地管控、异地物业经营夯实管理、提升能力大力研究与关注外部机会战略侧重点第三阶段（2012）第二阶段（2010-2011）第一阶段（2008-2009）市场拓展与规划设计人员比例提升到20%融资与资产管理人员的比例增加商业运营人员要增加工程技术人员的比例不变营销/销售人员比例不变市场拓展与规划设计人员比例提升到15%融资与资产管理人员要略有增加商业运营人员要增加工程技术人员的比例不变营销/销售人员比例不变市场拓展与规划设计人员比例提升到10%融资与资产管理人员要大幅增加商业运营人员要增加工程技术人员的比例不变营销/销售人员比例不变开发人才结构25%21%16%出租收入占总收入比重逐步加大持有量开发和持有业务得到稳步的增长加大开发力度加大异地扩展的力度加大物业持有的比例抢夺资源，实现业务转型的内部准备高品质、高盈利地完成现有项目关注外部机会，寻求资源的突破业务重点人才目标业务目标资产目标财务目标以自己培养为主，要建立完整的运营团队，达到较高的运营水平加强高端人才的引进（特别是资产管理和资产运营人才），本阶段以全才引进为主加强专业人才的引进（特别是资产管理和资产运营人才），本阶段以专才引进为主，多利用外包经营人才结构在7-9个城市拥有土地在5-6个城市拥有土地在2-3个城市拥有土地区域市场39.6733.0625自有物业规模（万m2）120.76105.0172.92年开发规模（万m2）60%左右60%-65%65%-70%资产负债率改善目标57.23亿43.55亿30.24亿净资产（亿元）143.08亿124.42亿86.4亿总资产（亿元）5.57亿4.28亿2.54亿年净利润（亿元）23.85亿20.74亿14.4亿年主营业务收入（亿元）15%20%20%年增长率稳步发展多地域开发经营突破融资瓶颈、加速扩张异地管控、异地物业经营夯实管理、提升能力大力研究与关注外部机会战略侧重点第三阶段（2012）第二阶段（2010-2011）第一阶段（2008-2009）项目拓展项目工程项目销售公司管理规划设计投资风险设计风险建设风险销售风险管理风险4企业管控不清晰主要反应在：•没有定义或者不清楚个人或部门承担的责任•有冗余或工作未被完成•交流和协调不充分•批准/决策的角色不清晰，在过程中有各种各样的决策点•为了晋升或美差暗战不已•当一件事失败,相互指责•在错误的层次上执行了任务,做出了决策•无力管理交接层面5本次管控梳理我们将对项目开发全过程中集团各部门之间，以及集团与项目部之间的管控权限进行明晰项目团队组建项目获取规划设计采购现场施工销售住宅地产项目全程管理资产经营审计资产交接资产改造委托运营运营管理资产处置项目团队组建项目获取规划设计采购现场施工销售商业地产项目全程管理购并团队组建项目获取尽职调查合约签订资产交接后整合投资购并项目全程管理6管控权限梳理与风险控制建议是下一阶段流程工作的重要指导管控体系与权责梳理风险控制建议流程制度组织对组织职责的重要补充对流程设计的指导对制度设计的指导7目录•概述•管控体系设计方法论“RACI”•阳光住宅地产管控体系•阳光商业地产管控体系•项目公司与子公司管理8远卓引入国际通行的权责体系“RACI”来进行组织权限的描述R责任者，即直接执行,操作者,他所负责任的大小由负责人决定(负责执行和操作）A决策者，即对此业务最终负责者（负责审批和监督）C咨询者，被征询意见者,监控者，双向沟通（负责接收问题,给与答复,意见,审核）I告知者，单向沟通（负责接受通知，做好本职工作相关安排），例外情况应该反馈Responsible“Doer”Accountable“BuckStopsHere”Consulted“IntheLoop”Informed“FYI”9A/R在实际分析过程中，还有一些RACI的组合权限，例如“A/R”、“R,C”等，但事项权限仍然有明确的建议R,C在多部门共同参与的事项中承担主要责任，是组织者、协调者在不同的情况中承担不同的职能，具体条款需要由制度来保障AA/RRCI事项权限大小示意图权限最大权限最小A/C主审，有否决权10RACI分析法的四个步骤决定管控体系的主要内容准备参与讨论的人员清单开发RACI表格收集反馈意见/讨论开始步骤1步骤2步骤3步骤4…11RACI分析法–垂直分析ACIRCICCIRARAIACAIRC部门角色步骤、行动12RACI分析法–垂直分析太多的R’s当一个流程可以在一个部门全部完成时，在顶端的部门角色还需要这么多吗?如果你发现……就发问RACIRCICRCIRARRARACAIRCRARCRCCRIRIAI?减去流程参与部门，提高效率13RACI分析法–垂直分析没有真空部门角色需要在这么多项行为中吗?管理例外原则能否被使用?或许从C’s降低到I’s?如果你发现……就发问?减去流程参与部门，提高效率？在制度中约定例外管理原则RACCIRCCICCRCICRARCRCACRIACIIAIIRICRIRICCRCRCRAIARC14RACI分析法–垂直分析没有R’s或A’s这个部门角色是否应该被去掉?如果你发现……就发问RARCRCCRIRIAI?减去流程参与部门，提高效率？审视部门参与的必要性能否IACcIICCICcCICRACRCAcIACIICIIRIC15RACI分析法–垂直分析太多A’s是否存在适当的“职责隔离”?其他组是否应当承担相应的授权,以起到加速决策的作用?如果你发现……就发问?能否考虑适当授权？AACcIICCICcACICRAACRCAcAIACIIIIRICARCcIICCICcCICRCCRCCcAIRCIIIIRIC16RACI分析法–水平分析ACIRCICCIRARAIACAIRC部门角色步骤、行动17RACI分析法–水平分析没有R’s工作会不会被完成?今天会完成吗?这个行为是否有附加价值?谁来采取主动(如果有附加价值)?如果你发现……就发问ICCIRCICRCIRARRARACAIRC?ICRIRCICRCIRARRARACAIRC指定环节负责人或者删除此环节18RACI分析法–水平分析太多R’s谁为主要责任人？如果你发现……就发问RRRIRCICRCIRARRARACAIRC?RRA/RIRCICRCIRARRARACAIRC指定主要负责人（A/R）19RACI分析法–水平分析没有A‘s谁从这个行为中受益?为什么完成了?(这里必须有一个A)承担应该被推动到底,达到最合适的层面..如果你发现……就发问ICCIRCICRCIRIRRIRICRIRC?ICCIRCICCIRIRRARiCAIRC每个流程必须指定关键决策环节的最终负责人A20RACI分析法–水平分析太多A‘s是否出现权力重叠？如果你发现……就发问ICCIRCICAAARIRRIRICRIRC?ICCIRCICA/RRRIRRARiCRIRC每个流程必须指定唯一的最终负责人A21RACI分析法–水平分析太多C’s是否所有的部门角色都需要咨询(请示)?咨询所有的部门角色有没有有理由的益处?如果你发现……就发问RCCCCCRCICRCIRIRRIRICAIRC?在非关键决策环节能否减少参与部门角色？而更多授权主要责任部门？RCRCICRCIRIRRIRICAIRC22RACI分析法–水平分析太多I’s所有的部门角色是否需要被例行公事的通知?还是只需要在某些例外情况下通知?如果你发现……就发问RIIIICRCICRCIRIRRIRICAIRC?能否减少被通知的部门角色？而采取例外通知的办法？RIRCICRCIRIRRIRICAIRC23通过垂直与水平分析，我们得出管控梳理的几大原则：1.责任明确原则：•每个环节（动作）都必须指定责任人（R’s），在多部门参与的活动中要明确（主责R’s）2.效率与风险控制平衡原则：•非关键环节尽可能少的跨越过多部门以提高流程效率，减少部门交接；而关键环节则需要通过跨部门的审核以控制风险•每个流程事项都必须存在A’s，在一个流程中存在多个关键风险环节的情况下应该设立多个A’s以控制风险•为了提高流程效率而减少的部门参与应该有选择的设计例外条例（制度），以平衡效率与风险控制24目录•概述•管控体系设计方法论“RACI”•阳光住宅地产管控体系•阳光商业地产管控体系•项目公司与子公司管理25我们将按照投资、开发、持有、经营这四大环节的具体步骤来展开权限分配（商业地产、住宅地产）资产经营审计资产改造运营管理项目团队组建项目拓展规划设计采购工程施工销售购并团队组建项目拓展尽职调查合约签订资产交接后整合招拍挂购并开发投资持有运营资产处置招商管理物业管理商业地产住宅地产26传统招拍挂类地产项目投资决策与开发管理资产经营审计资产改造运营管理项目团队组建项目拓展规划设计采购工程施工销售购并团队组建项目拓展尽职调查合约签订资产交接后整合招拍挂购并开发投资持有运营资产处置招商管理物业管理27项目拓展（土地类项目）阳光总部项目公司项目拓展部规划设计部工程管理部市场营销部、商业策划部成本管理部财务部审计部战略发展部总经理办公会/投资决策委员会新项目寻找A/RR项目初选论证RCCCCAR可研报告编制A/RR市场定位RA/RRR市政条件分析RA/RR规划建设分析RA/RRR产品定位RA/RRC,R经济效益分析RRA/RCR造价分析RA/RR项目论证审核RCCCCCCA签订合同RCAR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权28项目团队组建（开发性项目）阳光总部项目公司总经理办公会工程管理部人力资源部各职能部门项目经理项目经理确定ARCI项目部成员确定ACCC，RRR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权注：购并项目团队组