工程财务管理论文项目管理论文

工程财务管理论文项目管理论文浅谈公路工程项目成本管理摘要：工程项目成本管理是对工程项目进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，创造良好经济效益的过程。本文根据目前成本管理工作中存在的主要问题，提出了如何加强成本管理的具体措施。关键词：建筑工程；成本管理；机制近几年来,随着国民经济政策的转移,扩大国家内需市场,公路基本建设行业迎来了巨大的发展机遇,各公路施工企业的施工总产值均达到了历史最高水平。但许多企业普遍存在着施工总产值快速增长,人均完成产值迅速提升,企业经营利润产值指标却相对下降的现象。这与在公路工程招投标过程中,企业为争取工程项目而采取低价中标的策略不无关系,但更主要的原因是施工企业的成本管理不到位,采取传统的粗放式经营管理所致。本人认为,公路施工企业只有抓住历史机遇,深化企业内部体制,将企业的重点放到生产经营上来,实现经济效益和生产总值同步增长,严格控制生产经营成本,才能提高经济效益,实现国有资产的增值和企业综合实力的提高。针对目前公路建设行业的招投标体制及项目法施工管理,通过多年的实践、总结以及与兄弟单位的交流,笔者认为中标预算的分解,工程成本预测及工程成本的中间控制及检查是最有效的工程施工成本控制方法。1工程成本的基本概念工程成本是企业用于施工和管理的一切费用的总和，分为直接、间接两方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。机械使用费指列入预算定额内容，在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。公路工程项目成本管理是根据公路建设企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。2工程项目成本管理中存在的主要问题2.1从业人员素质急需提高企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，施工企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的（包括项目管理人员）消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。2.2缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制受传统管理模式的影响，一些施工企业往往在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面做得不是很好。实行项目经理全权负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控。公司经济效益上不来，管理起来非常困难。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权力由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情。公司各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目干涉过多，结果谁也不对成本负责。肥了个人，亏了公司。有的项目实施之初虽然签订了项目承包合同，但在工程竣工后未完全兑现，使是承包合同失去了严肃性。2.3忽视对“质量成本”和“工期成本”的管理和控制“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可浅谈公路工程项目成本管理。3解决对策3.1以企业的利润为中心目前公路施工企业大部分实行总公司,处(队),项目经理部三级管理体系,招投标工作由总公司或处组织,工程中标后由处(队)组建项目经理部对工程施工进行全面管理。项目经理部对项目实施过程中的成本进行管理和控制,项目的经济效益主要体现在项目经理部成本管理的手段和方法上;或者是处(队)对项目经理部下达一定的利润指标,由项目经理部实施上缴。这种成本管理控制模式不利于企业发展。项目经理部的组建目的是按照合同要求全面完成项目工程实体,企业应本着精简务实的原则组建项目经理部,为项目部创造优越的工作环境,减轻项目经理部的负担,项目经理部只承担完成工程实体所需要的全部费用。项目经理的全部心思应放在合理的组织人力、物力、财力资源,全面完成项目工程,而不应该更多的去考虑利润目标,分摊的管理费用等问题。项目经理部不应该成为企业的利润中心,企业的利润中心应该是总公司或处(队)一级机构,该机构应该在组织项目经理部的同时对工程项目的具体实施和利润成本目标有明确的规划。3.2成本管理的事前控制公路工程成本分析预测,是在工程投标确定最终报价之前,企业决策者应尽快采取措施,加大管理力度,通过各种管理手段补亏增盈。对于利润丰厚项目,应加强成本管理控制,保证实现最大的利润。项目目标责任成本的确定一定要科学,既要保证项目经理部按照责任成本全面地保质保量完成工程实体,又要切合实际,不能过高或过低。一般情况下,项目目标责任成本不应超过中标预算总额的75%。企业和项目经理部只有以项目目标责任成本为基本依据,才能使工程项目成本管理及施工实际成本符合市场经济的客观规律。在以项目目标责任成本为总价款的工程实施费用控制下,项目经理部应将各项工程分别具体落实到各施工队,明确各施工队的施工项目,工程数量,施工工期,总价及单价,责任人等事项。这样,既将施工任务落实到了各施工队,又将执行价格予以明确控制并落实到各责任人,还可以防止人为因素而产生的工程数量不清,执行价格混乱等问题。对于由施工协作单位承建的工程项目,项目经理部应按照市场经济的规律,签订工程承包协议,明确质量及工期要求,工程数量,执行单价,付款方式等,以保证协作单位与项目经理部的合作既友好又符合法律规定,在公平合理的前提下合作施工。参考文献[1]周峰;苏景禄.公路工程项目成本管理浅析.[J].安徽建筑，2009-12-01.