国内企业大学现状

。精选资料，欢迎下载国内企业大学现状分析曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。正因为此，很多企业专门设立了类似于企业大学的专业培训机构。摩托罗拉公司早在1993年就在中国建立了摩托罗拉中国区大学，但国内企业创建企业大学热潮的掀起，还是在2000年前后。企业大学之所以获得普遍的认可，主要是因为在实际工作中，通过自己培养起来的人才与“空降兵”比起来更具有责任感，对企业的业务和文化也更加熟悉和认同。很多企业的人力资源部门都在抱怨人手不够工作量大，努力了半天还是没法达到领导的要求。有些企业还不惜重金引进美国、日本等国家最先进的人才测评手段，但依然收效甚微，人力资源管理还是滞后于企业的发展。最根本的原因是缺少一种基于战略层面的人力资源支撑—人力资源培养和人才储备，这应当成为支撑公司战略发展的主要元素，而在这方面，企业大学将承担起更多的责任。企业大学在我国发展的最初阶段，主要承担的是企业内部培训中心的职能；但随着企业规模的不断扩大和战略目标的提升，企业大学自身在进行转型的同时，它曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的。精选资料，欢迎下载企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。正因为此，很多企业专门设立了类似于企业大学的专业培训机构。摩托罗拉公司早在1993年就在中国建立了摩托罗拉中国区大学，但国内企业创建企业大学热潮的掀起，还是在2000年前后。企业大学之所以获得普遍的认可，主要是因为在实际工作中，通过自己培养起来的人才与“空降兵”比起来更具有责任感，对企业的业务和文化也更加熟悉和认同。很多企业的人力资源部门都在抱怨人手不够工作量大，努力了半天还是没法达到领导的要求。有些企业还不惜重金引进美国、日本等国家最先进的人才测评手段，但依然收效甚微，人力资源管理还是滞后于企业的发展。最根本的原因是缺少一种基于战略层面的人力资源支撑—人力资源培养和人才储备，这应当成为支撑公司战略发展的主要元素，而在这方面，企业大学将承担起更多的责任。企业大学在我国发展的最初阶段，主要承担的是企业内部培训中心的职能；但随着企业规模的不断扩大和战略目标的提升，企业大学自身在进行转型的同时，它对企业发展的推动作用也逐步得以释放。可以说，此时的企业大学在某种意义上已经成为企业软实力的载体。从2003年开始，企业大学迎来了一个发展的高峰阶段。很多企业大学邀请海内外知名学者教授给员工授课，或者花重金购买专业化。精选资料，欢迎下载的培训课程等。对企业发展的推动作用也逐步得以释放。可以说，此时的企业大学在某种意义上已经成为企业软实力的载体。从2003年开始，企业大学迎来了一个发展的高峰阶段。很多企业大学邀请海内外知名学者教授给员工授课，或者花重金购买专业化的培训课程等。国内很多所谓的企业大学大多缺乏可行性研究，也就是说它们在建立企业大学前往往很多问题都没有加以全面和妥当的考虑，甚至连何谓企业大学都没有搞清楚。于是，投入很大一笔资金建了企业大学，满心欢喜从此便可以培养出一批优秀的员工，办成一个学习型组织，最终提升企业的经济效益。谁知，在大学开始运行后，一个又一个问题接踵而来，企业这时才发现办企业大学并没有想象中那么简单。企业在建立企业大学时最需要注意的问题是：务必使企业大学和组织的经营战略目标直接联系。真正规范意义上的企业大学，筹建之前就必须考虑它与企业战略目标之间的关系，并将为这种目标的服务由始至终地贯穿在企业大学的整个运行过程中。从这种意义上看，企业大学并非纯粹的培训实体，它必须依托于组织的长远战略并始终为其服务。可遗憾的是，中国的企业并没有意识到这一点。当跨国公司将其各自的企业大学“移植”到中国来，很多企业感到眼前一亮——将企。精选资料，欢迎下载业培训冠以“大学”的名号，听起来如此荣耀和庄重！于是，我们的企业终于耐不住性子，趋之若骛。一夜间，“企业大学”的牌子在神州遍地可见。结果可想而知，由于企业缺乏对企业大学深入的了解、良好的准备、完善的规划，其仓促、盲目导致了很多企业大学失去了原本应该起到的“神奇”功效。的确，大学是神圣庄严的，但在这块神圣“牌匾”之下的国内企业大学却只能让人扼腕叹息。HanS企业大学研究中心曾总结过目前国内企业大学几种不同形式的“徒有虚表”，具体如下：1、“浑然不知”型：企业根本没有意识到企业大学和培训中心有什么不同，索性就直接将原来的培训中心更名企业大学，可是培训的内容、方式都丝毫没有改变，企业却又浑然不觉，自得其乐，直到企业大学在危机中触礁。2、“挂羊头卖狗肉”型：部分企业面临着上市、融资等形势，为了提高企业的知名度和信誉度，于是建起了企业大学。这一类型的企业至少还知道企业大学不同于传统的培训中心，但在实际操作中却没有给予企业大学以任何实质性的改变，这种做法很有几分“挂羊头卖狗肉”的嫌疑。3、“空中楼阁”型：这一类企业的做法听起来很滑稽，它们连完善的培训中心、培训体系都没有，可公司经营得还不错，改善办公环境时建起了几幢大楼，空闲下来一幢大楼实在没什么用处，于是赶时髦挂起了“企业大学”的牌子。大楼再好看，里面终归没有实质性的东西。企业大学也需要。精选资料，欢迎下载拥有精良的物理设施，但其关键在于利用这些优良的物理设置建构一种持续的学习过程，内容永远比形式更胜一筹。4、“冲动”型：公司的高层管理层看到了别人企业大学的欣欣向荣，一时冲动决定建立企业大学。他们也许知道企业大学和培训中心的区别，但却没有全面考虑甚至完全疏忽掉了企业的现状。接下来，人力资源部在执行过程中发现了很多难以解决的问题，高层的“冲动”造成了企业大学的失误。5、“骑虎难下”型：相比前面的类型，此类型的企业主观上对企业大学的认识和做法还不错。它们知道了企业大学的关键，而且原有的培训中心体系也还很完备。可是，问题在于它们并没有摸准“如何有效建立企业大学”这根脉，在实际操作中问题一一浮现，企业发现自己心有余而力不足，却又骑虎难下。不难看出，国内企业大学的现状很像混乱的“大杂烩”。我们的企业必须意识到，距离真正意义上完善、规范的企业大学，还有很长一段路需要在耐心的摸索中走下去。。精选资料，欢迎下载国内企业大学情况简介一、蒙牛商学院蒙牛商学院简介为了增强公司内部的学习力，2003年，公司人力资源部专门为蒙牛设立了商学院。在建立商学院之前，蒙牛公司管理层分为决策、管理和执行三个层面。为了解决管理层和执行层在理念贯彻和管理技能方面的问题，找到并合理运用资源和人才，蒙牛商学院应运而生。在当时，蒙牛的三个事业本部都有各自的培训部，而蒙牛商学院则是属于集团层面的一个部门，用来指导其它三个事业本部。蒙牛商学院组织架构蒙牛商学院的组织架构如下：培训管理部企业文化部干部培训部经销商培训部讲师部蒙牛商学院的职责蒙牛商学院的职责：宣传公司的战略意图，提炼并弘扬公司文化，培育学习精神，传输先进基因理念，提升综合素质，造就蒙牛职业经理人。。精选资料，欢迎下载（1）针对整个集团层面所作的新员工及经理的培训，包括经理干部的研讨；（2）企业管理的研究、企业文化的培训、通用技能的培训；蒙牛商学院各部门职责如下：培训管理部：负责各种培训管理方面的工作。企业文化部：梳理蒙牛的企业文化。干部培训部：为公司大量地培养干部。经销商培训部：蒙牛所有的销售都是以经销商形式的，该部门用以培养并奖励优秀的经销商。讲师部：由专职的讲师专门讲企业文化和蒙牛的最基础的一些管理理念。蒙牛商学院的培训体系商学院不应该是一个空壳，一定要有七大体系，在这七大体系当中，又分为两大子体系。前面三个称为商学院的管理体系，后面四个称为培训管理体系。一个商学院有两大内容，而这两大内容正是由这七大体系所组成。一、管理体系下的子体系1、制度体系：负责理清公司哪个层面要培训，培训哪些内容2、流程体系：做任何课程都要做出一个流程体系。比方说年会的流程，具体谁来做哪件事情，这些就是流程体系。3、培训课程体系：外面现在有大量的课程，这些课程非常的实用，还有一些课程换汤不换药，换了一个好像比较漂亮的名称，其实还是讲这些内容。。精选资料，欢迎下载这些就叫课程体系。二、培训管理体系1、学院管理体系：负责学员管理，比如对于学员是用学分制来管，还是用什么来管。2、讲师管理体系：商学院要有五大体系讲师，有内部的讲师，有外部的讲师，有专职的讲师，有兼职的讲师，有所有的管理者作为讲师等等。该体系负责管理整个讲师队伍。3、课程研发体系：商学院必须能够自主产品，自己研发课程，这是它与培训部最本质的区别。商学院要有自己的课程，有自己的课程包，这就需要课程研发体系。就好像摩托罗拉大学，就有一整套完善的课程体系，而且这些课程体系都是自主产权，所以人家称为大学。而惠普商学院之所以能叫惠普商学院，就是因为人家有一整套惠普的，所谓惠普之道的内容。4、人力晋升的课程体系：这是研究如何来晋升，以及培训怎么来支撑人力晋升的体系。作为中国近年来成长最快的乳品企业，蒙牛在人才的选择和培育上自然走在行业的前列，2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣传执行，牛根生亲自担任商学院的院长。其在最初阶段与专业培训机构合作，花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。。精选资料，欢迎下载1.全员梯队培训制很多企业的大学，包括我国最著名的华为大学，都是以培养新员工为主的。这些企业认为，如果新员工在入职之初就能很好的接受具体业务和企业文化的培训，那么正式着手工作以后将能够在最短时间内适应岗位工作。蒙牛在2003年创办自己的商学院之初也是主要针对新员工全封闭入职培训，如果试用期3个月内，新员工还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，新员工是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。随着蒙牛商学院的不断完善，牛根生意识到，这种优势性极强的培训不应只运用在新员工身上，所有的员工每年都应该“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化和知识、技能，这样才能让企业所有的人才都常用常新。蒙牛将人员培训主要分成了五个层次：第一层，基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。每个层次的培训，蒙牛每年都要投入200万，一年要拿出1000万元进行培训。蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的一个非常重要的砝码。每年都会有大批通过培训被重用的员工，从而形成一个良性循环，让大家主动地去加入、学习、提高。2.讲师内部化从2005年开始，除了部分尖端技术和有特别需求的情况下，蒙牛才会聘用外部试师，蒙牛商学院的讲师绝大部分都是启用蒙牛内部素质。精选资料，欢迎下载比较优秀，且通过了严格的考试的年轻人。这样做主要是因为这些人在基层工作过，既具有扎实的理论功底，又有丰富的实践经验。他们在培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度都非常高。此外，牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要在商学院的课堂上为接受培训的员工进行至少两次以上的培训。而且这些高层领导的讲课内容必须事先成稿，留商学院备案，不知不觉中，这些中高层领导也都成为商学院的培训师。3.培训一致化因为蒙牛的业务区域遍布全国，很多基层单位在创立过程中都会遇到操作不规范，地域文化冲突等问题。蒙牛商学院除了对总部的员工进行培训以外，还接受基层单位的邀请进行培训，并且肩负着基层培训师的培训。蒙牛商学院每年会要求每家工