搜索
从优秀走向卓越---塑造卓越领导力---研习目标了解领导内涵，理解管理与领导的差异掌握卓越领导力应具备的的行为特质和思维要点，提升领导者的行为影响力学习情景领导的技巧，根据团队成员的不同特性运用好相应的领导风格掌握4R管理模式，提高团队成员的工作成效与积极性分享大家的实务经验卓越领导力之—管理与领导何谓管理管理就是有效的运用人力、物力、财力、信息等资源，以达成组织的目标。管理就是界定企业的使命与目标，并组织人力资源去实现这个使命--彼得.杜拉克领导在《韦氏辞典》的解释是：一匹套在马群前的马！领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。领导的定义领导与管理领导是管理的一个方面、属于管理活动的范畴领导是高层次的管理；领导是“超脱”的管理；领导是一种行为艺术不能把领导者与管理者混为一谈领导管理领导与管理的主要区别项目管理领导对象人、财、物、信息及管理系统人权力基础职位个人魅力部属动力来源•福利待遇•事业前景•目标共享•愿望•领导人的承诺变动低高控制机能预算规章规划控制职权愿景、价值、目标、企业文化进行方式指示、命令、督促、政策期望、承诺经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献领导理论演变特质理论(特质模式)领导者是先天造就的，而不是后天培养的行为理论(行为模式，管理方格论，卢因领导风格论)领导行为是一个始于专制行为，终于合作参与风格的连续统一体。研究者确定了2种主要的行为方式：一种是以人为重点的思考；另一种是以任务为重点的主动结构情景理论(权变模式，费德勒权变模式、赫西与布兰查德情景模式)情景领导的核心--领导者应针对被领导者个人、团队情况、工作特性等因素适时调整自己的领导行为管理过分，而领导不力，必然形成以下情况：强调短期利益，注重细节，侧重回避风险，而很少注重到长期性、宏观性和创新性；过分注重专业化，要求服从规定，而很少注重整体性、团队性和价值精神；过分侧重控制，而对授权和鼓舞强调不够；可能相当刻板，不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化。管理与领导之间的关系特征领导有力而管理不足，并不比管理有力而领导不足的情况好，实际上有时更糟。这种情况下会出现：强调长期性、自主性，而不重视近期计划、预算及系统；产生一个强大群体（非团队）文化，但缺乏体系和规则；不能有效运用控制体制，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。管理与领导之间的关系特征权力的特点权力，就是对他人产生预期效果的能力。或者说，是将意愿施加于他人的支配力量。没有权力就无法施加影响，它是领导力的基础。权力是最终的、最后的手段（动用权力是没有办法的办法，或者说，是你让下属服从你意志的最后的办法）。权力不能用来激励、不能使人自觉、不能产生认同、权力对下属影响是有限的。领导力是一种不运用职务权力就使他人或下属完成工作的能力领导力是非制度化的权力领导力是一种追随领导力是一种自觉领导力是一种认同领导力的特点管理者与领导者的行为特征差异强调效率强调效能强调指令注重双向沟通注重系统注重人强调控制激发信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准引导员工进行变革运用职位权力运用个人魅力习惯守成勇于创新、冒险管理者领导者四维领导力卓越领导力之—情景领导张瑞敏谈领导员工的素质就是领导的素质你可以不知道下属的短处,却不能不知道下属的长处部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任只有落后的领导,没有落后的部属行为=能力态度态度行为矩阵分析能力情景领导模型高支持和低指令式行为高支持和高指令式行为低支持和低指令式行为高指令和低支持式行为高中等低高的胜任能力高的投入程度足够的胜任能力不定的投入程度一些胜任能力高的投入程度低的胜任能力低的投入能力D4D3D2D1指令式行为低高高已发展发展中个体表现状态支持式行为指令式行为设立目标或工作目的；预先作出如何分配部属工作的计划；与下级交流工作的轻重缓急关系；明确个人在任务完成过程中的责任；确定以后工作的期限；决定工作评估的方法；示范或讲解如何完成具体任务；检查下级是否及时、适当地完成工作。指令式领导行为建造起构架，控制机制和监督机制，对于发展部属的工作能力很重要。支持式行为倾听部属遇到的困难；表扬部属工作取得的成绩；征求建议或想法；鼓励或向部属保证对他的工作能力的欣赏；互相交流有关组织的资料；透露领导者个人的资料；减少解决问题或作决定的困难;支持式的领导行为有助于激发部属对工作的投入热情。四种领导风格S1指令式S2教练式S3支持式S4授权式个体表现的四种状态高中等低高的胜任能力高的投入程度足够的胜任能力不定的投入程度一些胜任能力高的投入程度低的胜任能力低的投入程度D4D3D2D1已发展发展中领导风格与表现状态的配合指令型领导风格指令型领导方式的主要特征表现为对部属的高度指挥，通过频繁的指挥，向部属下达任务与相关的工作要求。指令型（S1）领导行为要点：告知—指示—监督说明所期望的成果、目标及时限确定评估的方法、标准主导制定行动计划，在“做什么”、“何时做”、“怎么做”等方面做出绝大多数的决定提供详尽的指导和说明主导问题的解决紧密监督、控制、评估部属工作表现经常提供后续步骤与反馈在下列情况下，指挥型领导效果可能不佳：领导中高级水平的部属处理一般常规事务；执行任务的人员有能力去自行解决问题；过多地使用这种领导方式；没有核对部属是否已理解你的意图。指令型领导风格教练型领导方式适用于中低等水平的人。领导者的教导对部属建立自信、提升能力起到非常重要的作用。教练型领导风格提供机会让部属表达意见，让部属参与解决问题及目标设定等决策在聆听部属的意见及感受之后就如何行动作出相应的决定与部属商讨你所期望的工作成果，以及评估的方法、标准说明某项做法的理由及分享你的经验就不断求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练继续提供后续步骤与反馈教练型（S2）领导行为要点：参与—解释—说明在下列情况下，教练型领导效果可能不佳：对一个低水平的部属而言，过多的鼓励和解释可能会给他造成一些“错觉”；一个中高级水平的部属，可能会束缚了其工作创意的发挥；对一个大部分工作技巧和经验的部属而言，这种方式可能会不利于其获得自我的感悟；教练型领导风格支持型领导方式适用于中高级水平的部属。领导者的大力支持有助于部属克服缺乏动力、意愿不足等问题，从而更加投入地工作。支持型领导风格让部属分担找出问题与设定目标的责任倾听并鼓励部属主导问题解决及行动计划的决策制定提供支持帮助部属减少解决问题及作出决定过程中遇到的困难士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人觉得更有兴趣、更富挑战性如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他领导者与部属共同评估部属的工作表现支持型（S3）领导行为要点：鼓励—分享—支持在下列情况下，支持型领导效果可能不佳：对一个不具备工作技巧和经验的部属；对一个高水平的部属而言，他会认为这种方式“有帮助，但干涉也太多”；如果过度地给予支持或表现得过分友善，可能造成部属的执行力不足；支持型领导风格授权型领导方式适用于高水平的部属，一个高水平的部属具备很强的工作能力，对工作高度投入，能够独立地处理事务。授权型领导风格领导者与部属共同确立目标，并促使部属担负起责任让部属主导行动计划的设定，以及决策的制定提供机会让部属分享成功经验，并辅导别人领导者在部属提出请求时给予支持向部属提出更高的工作成效要求鼓励部属自行评估自己的工作表现授权型（S4）领导行为要点：授权—观察—挑战在下列情况下，授权型领导效果可能不佳：当部属缺乏主动性，信心或工作态度冷漠时；当部属不具备必需的技能时；当给某人分配新任务时；当一个领导者对任务本身缺乏了解时；授权型领导风格运用情景领导模式时要知道……世界上没有一种影响别人的“最佳方式”，是否有效取决于你要影响的人的准备度针对每个特定的情景，只有一种最适合的风格领导者应根据公司发展的不同阶段、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法使用情景领导模式并不能保证你就是一个有效领导者，但运用得当可以增加你领导成功的可能性，同时能提高你的领导效率卓越领导力之—4R管理模式4R管理模式定义结果Result责任落实Responsibility过程检查Review即时激励Reward要执行就必须要有结果要有结果就必须落实责任要落实责任就必须要有检查要有检查就必须要有即时激励R1定义结果：心中有结果，管理有效果结果什么：定义明确的管理目标注意要点：确保执行人理解正确设定原则：符合目标的SMART原则领导,我已经按照您说的做了领导,我已经尽最大努力了领导,我该做的都做了管理中存在的现象……看似事情做了，但结果呢？完成任务是不是有结果？完成任务：完成差事领导要办的事情都办了例行公事该走的程序走过了应付了事差不多就行了对程序负责，对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责。坏的结果定义：好的结果定义：目标：进一步提高销售额，完善制度，加强管理，加快招聘速度，满足公司发展所需的人力，争取尽快完成公司任务。目标：2007年3月31日前完成第一季度销售额200万，3月31日前完成招聘计划，招聘到20个合适人选。特征是：全是形容词！无法衡量和考核！特征是：量化的指标！有时间,有价值,可考核！R2责任落实：一事一人是忠，二人一事是患责任稀释定律：领导认为：重要的事=大家做，大家做=人人做员工认为：大家做=别人做，别人做=我不做结论：责任在人多的环境中，会象化学溶剂一样被稀释，人越多责任感就越稀薄。制定并明确界定关键岗位职责确定部门的关键职责明确关键岗位的职责建立衡量业绩的指标、标准、权重确定关键业绩指标根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）设定指标权重R2责任落实：人人头上有指标R3过程检查：过程不检查，结果准抓瞎有什么用：保证最后的结果，行为的方向来源之一在于得到结果的反馈操作要点：考核不单是成果评估也是重要的过程检查处罚不能代替检查公开检查结果，鼓励员工自查自评R4即时激励：激励不即时，犹如隔夜饭有什么用：保持行为执行中的延续性和习惯性操作要点：鼓励----正面强化行为威胁----负强化行为惩罚----弱化行为不理睬----弱化行为（消极）制度体系：是将绩效考核的结果与培训、奖惩、岗位轮换、职业发展等制度挂钩。4R管理模式定义结果Result责任落实Responsibility过程检查Review即时激励Reward要执行就必须要有结果要有结果就必须落实责任要落实责任就必须要有检查要有检查就必须要有即时激励要求•明确经营管理目标体系主要工作•确定目标。进行目标分解•制定经营计划•制定财务预算工具方法•SWOT分析•要因分析关键成果•经营目标•经营计划•关键行动措施•资源分配•确定关键岗位职责•确定与目标一致的关键业绩指标•明确部门关键职责•明确部门关键岗位职责•选择关键业绩指标•岗位设计•岗位分析•关键要素分析•部门关键职责•部门关键岗位职责•关键业绩指标体系4R管理模式（一）R1定义结果R2责任落实要求主要工作工具方法关键成果•通过定期检查促进目标实现及优化管理•加快改进速度，使企业获得持续成功•建立业绩报告体系•建议业绩质询会议平台•建立行动改进体系•业绩报告•质询会议•改进计划•业绩报表•质询会议•行动改进计划•建立绩效评估方法和激励机制•注重行为激励，调动员工的积极性•建立业绩与薪酬挂钩模式•确定适当的激励组合•建立严格的淘汰机制•考核模式•考核方法•激励制度•日常激励•业绩与薪酬挂钩模式•激励组合4R管理模式（二）R3过程检查R4即时激励总结境界一：员工因为你的职位而折服你境界二：员工因为你的能力而佩服你境界三：员工因为你的培养而心服你境界四：员工因为你的魅力而诚服你总结--领导力的四服境界共勉只要我们播下思维的种