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Copyright©2010Byyinjiyun未经许可，不得外传XX集团股份有限公司基于创新商业模式下的运营管理体系构建项目建议书2010年8月第1页保密和版权约定本项目建议书仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参与此次咨询工作人员阅读；文中可能涉及双方商业机密，未经双方书面同意，任何一方不得向第三方透露；尹继云拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经尹继云书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其他产品捆绑使用及销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对尹继云造成的经济损失，尹继云保留追究其法律责任的权力；贵公司阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。第2页前言本项目建议书系尹继云与XX集团股份有限公司（以下简称“XX集团”）在初步沟通交流的基础上，对项目的初步理解成果，并不代表对项目的结论性判断和最终建议；本建议书基于尹继云在战略、企业文化、流程优化、组织与人力资源管理等咨询领域长期专注的经验和独到的认识，文中对于项目内容、工作思路、工具方法、项目组织、计划安排等进行了扼要说明；我们深知，要提出既有科学性，又切合XX集团实际并可操作的咨询方案，还需要进行深入、广泛的内部访谈、调研基于大量的数据和事实分析参照国内外优秀企业的成功经验经过大量的研讨、沟通、培训创造性地运用管理工具XX集团中高层团队的高度重视和积极参与对本建议书有任何疑问，请与尹继云联系。手机18688903367邮箱yinjiyun@allpku.com第3页导读我们对XX集团咨询项目的理解对XX集团的初步沟通印象XX集团在经营管理方面面临的重大课题及其解析我们能为XX集团提供的咨询服务及预期目标构建XX集团高绩效运营管理体系项目的主要内容、工作思路和方法企业全面调研诊断商业模式梳理与优化战略梳理与目标一体化集团管控模式设计流程优化与制度审查绩效管理体系设计岗位价值评估与薪酬体系完善打造XX集团高绩效运营管理体系项目的初步安排项目操作方式与时间计划项目组织管理项目团队简介第4页对XX集团的初步沟通印象？？德鑫物流？？……家？……人？……亿？1.从相关多元化发展到弱相关多元化的投资与扩展策略，显示了XX集团的发展速度是快速的，同时也显示了公司经营理念的扩张性与前瞻性；2.随着集团规模的扩大，物流实体机构有可能形成雏形，但与此同时也意味着集团管控出现了结构性和功能性的疏离风险；3.企业在快速发展中的最大风险在于管理滞后于发展速度；4.已经初步形成框架愿景，但并没有系统化为企业的发展战略；5.企业已经初步形成某些方面的竞争优势，但并没有真正形成可支撑企业持续发展的核心竞争能力与相比竞争优势；6.新的商业模式还需进一步优化，并形成系统化的战略体系、运营体系和人才与文化体系XX物流XX电子XX广告XX咨询XX……？第5页XX集团在经营管理方面面临的重大课题构建基于创新商业模式下的运营管理体系构建基于创新商业模式下的战略体系构建可支撑公司战略实现的高效运营管理体系+夯实管理基础，促进XX可持续发展主题重点第6页战略绩效计划预算体系组织职责体系制度流程体系检查反馈体系薪酬激励体系学习提升体系结果思维目标一体化计划预算体系责任思维岗位职责体系流程优化绩效管理激励机制质询会PDCA薪酬福利体系战略研讨会关键行动措施培训体系制度梳理运营管理体系战略发展体系对XX集团面临管理课题的解析模型客户思维商业模式第7页战略梳理与目标一体化组织与权责体系完善制度与流程体系完善集团控制系统细化设计绩效薪酬管理体系设计确定集团战略方向、战略路径和业务战略组合，分解落实集团战略目标，为员工树立一幅清晰的远景，在此基础上，统一员工的个人目标于公司战略目标上重点解决集团及各分子公司的功能定位、权限划分，设计集团组织架构及各职能部门，在此基础上，对集团各职能部门进行定岗定编对现行制度进行查漏补缺，对现行集团层面的核心管理流程精心优化调整，依据流程各关键节点所需，补充完善各项管理制度；对基于创新商业模式下的运营流程体系进行构建从人事、财务、信息、权限等静态管理方面，从战略、计划和预算、业绩考核等动态管理方面，以及从组织保障体系上详细规划集团与分子公司之间的管控模式依据三公平工具对现行薪酬制度进行调查评估，依据28因素分析法对各岗位价值进行评估和排序，再依据三薪模型对现有薪酬体系进行优化设计。然后，将薪酬管理与绩效管理衔接起来，设计切合企业实际的绩效管理体系初步判断分析，我们认为XX集团存在以下几个方面的咨询需求，通过本次咨询服务帮助XX集团达成如下目标商业模式梳理与优化从价值主张、盈利模式、业务定位、渠道模式和组织模式等几个方面对商业模式进行梳理和优化第8页本管理咨询项目可能提供的文案成果包括但不限于以下内容《XX集团管理诊断报告》（定量+定性）《XX集团商业模式梳理与优化报告》《XX集团战略研讨成果报告》（附业务战略、职能战略）《XX集团核心骨干个人目标规划书汇编》《XX集团集团管控模式设计方案》《XX集团流程管理体系优化报告》《XX集团制度审查建议报告》《XX集团薪酬体系优化建议报告》《XX集团绩效管理体系设计方案》注:本项目为XX集团带来的预期收益/价值不仅仅是上述的文案成果，即一套可操作的、系统的管理体系，更包括先进的管理理念、工具方法和相关知识转移，还将帮助XX集团中高层管理人员提升管理技能，最终帮助企业提高效益。第9页导读我们对XX集团咨询项目的理解对XX集团的初步沟通印象XX集团在经营管理方面面临的重大课题及其解析我们能为XX集团提供的咨询服务及预期目标构建XX集团高绩效运营管理体系项目的主要内容、工作思路和方法企业全面调研诊断商业模式梳理与优化战略梳理与目标一体化集团管控模式设计流程优化与制度审查绩效管理体系设计岗位价值评估与薪酬体系完善打造XX集团高绩效运营管理体系项目的初步安排项目操作方式与时间计划项目组织管理项目团队简介选择管理咨询公司的理由第10页XX/纵横项目启动计划模块1企业全面调研诊断XX/纵横项目结项落地辅导依据XX集团的需求和我们咨询管理的经验，我们提出解决问题的路线图如下模块2商业模式梳理与优化模块3战略梳理目标一体化模块4集团管控模式设计模块5流程优化制度审查模块6绩效管理体系设计模块7岗位价值评估及薪酬体系优化第11页【模块1】项目启动后，项目组将运用专业方法进行调研诊断，以快速了解企业、发现问题、提出初步建议资料分析结构化访谈问卷统计内部研讨焦点小组注：以上是拟用的内部调研方法。此外，还包括现场观察、客户走访（如有必要）等等。调研完毕后，项目组将提交专业的调研诊断报告第12页【模块2】对框架愿景进行结构化梳理理和优化产业价值链分析④商业环境价值主张①赢利模式分析业务模式分析渠道模式分析组织模式分析③②客户第13页【模块3】在调研诊断的基础上，项目组将帮助XX集团管理团队澄清企业战略，明确发展方向，梳理战略步骤，制定关键举措第一步：确定使命、愿景和战略目标第二步：明确三层业务安排，决定业务顺序第三步：三维竞争，决定“有所为和有所不为”领域第四步：价值链各环节关键举措，能力与资源整合使命愿景价值观利润时间123战略目标三层业务安排注：项目组将提供战略梳理的培训、模板和梳理报告产品地域客户采购市场营销销售管理售后服务研发、财务审计、人力资源、行政后勤等生产运营第14页【模块3】确定战略梳理的基本框架，完成战略梳理报告战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指导思想凭什么来指导我们的思想？1、愿景2、核心价值观3、战略目标整合业务链：业务指导原则凭什么来指导我们对业务的安排？1、核心业务2、增长业务3、种子业务核心业务：创造比较竞争优势凭什么获得比较竞争优势？1、价值战略2、竞争战略核心竞争力：创造持续竞争优势凭什么获得持续竞争优势？1、核心竞争力认定与培育2、基于核心竞争力的战略安排第15页愿景公司战略员工个人战略目标【模块3】通过培训和活动的形式，项目组将帮助XX集团集团实现核心骨干个人目标与企业目标的一体化部门_____________姓名_____________日期_____________第16页【模块4】集团管控模式设计：重点帮助XX集团集团做好集团总部职能定位，理清与各分子公司权责体系，实现全集团的资源共享和有效管控目标计划监控考核激励流程管理控制系统组织结构制度管控模式企业战略组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制注：项目组将提供集团管控模式相关培训，组织研讨会，最后提炼整合全套方案第17页【模块4】集团总部定位：在不同的管控模式下集团总部功能定位的侧重点不一样财务管理型分权集分权程度战略管理型集分权相结合操作管理型集权管控模式功能总部功能财务中心投资管理中心资本运作中心核心功能基本功能战略规划中心财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心战略规划中心运营管理中心营销/研发/采购/物流财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心+总部组织自身的管理+总部组织自身的管理+总部组织自身的管理第18页【模块4】集团控制体系细化设计：通过三种途径实现对子公司的控制与管理明晰集团总部高层、综合职能部门及委派人员相应职责建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四个方面的静态管理战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现过程与结果控制组织保障静态管理动态管理第19页【模块5】流程优化与制度审查：XX集团需要建立为客户创造价值的流程管理机制跨职能工作组：是企业组织内具有不同方面专长的员工构成的,针对特定的工作任务和业务流程而产生的,并具有监督、激励、约束等职能的工作团组。跨职能工作团组直接面向工作任务而产生,实施自我管理,它取代层级结构成为快速反应型企业中的基础组织。第20页【模块5】优化关键管理流程和核心业务流程，加强跨部门的横向协作，保障公司战略的有效执行业务流程：是企业为了达到其既定结果所进行的一套完整的端到端的为客户创造价值的活动。业务流程的构成要素如下：端到端：指流程是广泛的—它穿越组织和职能界限，包含从初始事件到客户期望的结果的所有活动客户：可以是清晰定义的内部或外部客户，是流程结果的使用者或受益者目标：任何业务流程都有其明确的目标活动：合乎逻辑的、依照一定顺序排列的活动决策点:对工作有重大影响的决策点输入和输出：明确的输入/输出形式可以是物质、资金、信息或三者的组合责任人：包括明确的活动责任人和流程负责人流程体系框架第21页【模块5】建立完善的流程管理体系流程清单模板业务链流程编号一级流程名称二级流程名称流程编号流程/制度名称起始活动终止活动流程效率指标流程效果指标流程责任人KAA01流程优化与评审指引流程优化需求流程培训——流程执行审计结果流程管理组KAA02行政文件编印流程文件编制文件发布审核时间——总裁办档案管理员KAA03文件签批指引————————总裁办档案管理员KA文秘管理KAA文件管理----KBA01饭堂监管流程制订标准月度评估——月度考核结果总裁办行政主管KBA02饭堂管理标准——————————KB后勤管理KBA饭堂管理---行政管理K---第22页财务主管财务会计采购部/其它相关业务部门流程负责人：×××流程编号：×××流程版本号：×××活动表单流程描述采购发票处理流程开始整理发票和入库单1核对单据是否合格3结束YN签收单据2退单4发票校验6制凭证7存档10审核8Y冲销凭证9N签收单据55.单据交接表2.单据交接表1.采购部或其它相关行使物质采购部门整理好采购发票和入库单据送交会计5.2.3.4.6.7.9.10.8.【模块5】用制度去契合流程，加强内部控制力度，保证流程绩效的充分发挥第23页XXXX制度XXXX制度XXXX制度规范而清晰的流程，减少执行中的阻力与违规制度为流程而配套，切忌落空【模