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今日议程2009年9月EVA价值管理体系及在中国企业应用介绍1“EVA®的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。”瑞士信贷第一波士顿EVA®应用介绍“EVA®…不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。”所罗门美邦“EVA®…与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果）”高盛公司.EVA®应用介绍全球市场的投资人已广泛采用EVA价值评估体系2沟通材料包括以下四个部分¶EVA价值管理体系回顾¶EVA价值管理体系应用的研讨¶EVA与业绩衡量¶EVA与集团资源分配¶EVA和集团管控模式¶EVA和战略实施的关系¶EVA与薪酬激励薪酬激励¶EVA应用案例介绍3–它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数–经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的“真实经济效益”–对任何公司来讲，提高经济增加值EVA是创造财富的关键,也是考核经营者的关键EVA－经济增加值，是处理现代公司治理中“二权分离”带来的信息不对称问题和提高股东价值的有效管理工具4在成熟的资本市场，EVA率与股票市值有着高度的相关性Source:SternStewartAnalysis[1997]Note:BubbleSizerepresentsrelativecapitalNAOATUNHRLSJMHNZSLECAGNESMCCRKHSYKGISKOWWYCPB-2468101214-5%0%5%10%15%20%25%EVA/资本额BFO股票市值/资本额5安然公司的会计过程和业绩表现：净收益上升但EVA下降以下摘自安然公司2000年年报(告股东书):无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔的…2000年度公司净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益，预计公司的未来收益会持续走强。（百万)会计收益每股EVAEVA(百万)-$700-$600-$500-$400-$300-$200-$100$0$10019961997199819992000$0$200$400$600$800$1,000$1,20019961997199819992000$0.00$0.20$0.40$0.60$0.80$1.00$1.20$1.40净利润EPS6业绩衡量业绩比照战略发展规划通报结果资本预算收购分析确立目标营运项目收益投资回报边际利润预算现金流增长?激励机制集团企业的管理体系一般都是……缺乏主线和焦点7实现单个目标的改进并不难，但可能在同时损毁价值•增加每股盈利•增加EBITDA•增加RONA/ROTA/ROE•增加产能•增加产量•提高利润率•降低成本•提高每股年度现金流+-EVA8目标市场占有率、销售额增幅销售部门：提出大量细分需求，如设计生产20余款165升冰箱销售部门：为争取市场份额削减产品价格，并向销售商大量压货以扩大销量生产部门：由于生产工序十分复杂，需要对生产线做多次调整；采购部门：难于大批量采购，成本增加；实际销售中一款冰箱的销售额占165升型所有销售额的63%，等于该款冰箱的利润在补贴其他型号行业价格战愈演愈烈，利润率滑坡；大量压货造成坏帐增加；经销商为处理存货进一步降价产品声誉受到重创企业蒙受巨大损失行为行为结果结果南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙受巨大损失经营目标9市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法销售部门不再一味追求市场份额，开始积极寻找价格、销量之间的最佳平衡点；公司开始计算库存、应收帐款的资金占用成本；销售、生产部门共同合作，以销定产从而降低库存、应收帐款产品设计上舍去了一些无实用价值、消费者并不关心的功能，简化了生产工序和采购任务，降低了产品成本销量增长较缓，但利润和现金回笼大幅提高；而且产品质量，品牌声誉上升，企业竞争实力得以增强南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后，业绩发生了大幅的好转目标EVA行为结果行为结果经营目标10¶由于长的生产周期有利于降低单位生产成本（大规模采购、减少生产工序间断、工人熟悉程度提高等），许多企业在生产经营中广泛使用了较长的生产周期¶会计损益表的生产成本科目得以改善，企业毛利提高¶但是长生产周期造成库存增多，占用大量流动资金¶为了加速流动资金周转，企业降价销售库存¶竞争企业面临同样压力，行业价格战爆发例如长虹库存量从92年5亿元剧增到2000年60亿元，库存占企业总资产的40-50%，而其库存中相当一部分产品已有三年库存期，已根本丧失了任何市场价值；应收帐款从4亿增长到28亿元，占企业总资产近20%简单的成本核算制度导致许多生产企业采取长生产计划周期做法经营决策11西方许多企业同样出现类似的问题¶朗讯科技（LucentTechnologies）在99年度是美国市值最高的企业之一，资本市场对其发展前景极为乐观¶朗讯为满足市场期望，制定了巨额销售增长目标¶为了达到销售目标，销售部门向许多中小型通讯创业企业进行了大量的赊帐销售和所谓“供应商融资”（VendorFinancing）¶随着通讯服务市场饱和，竞争日趋剧烈，大批中小通讯企业无力偿还债务¶朗讯应收帐款四个月内增加了350%，坏帐大幅上升，库存猛增，公司2000年度出现巨额亏损¶朗讯股价从最高峰每股185美元跌至最低时每股十余元。公司陷入严重困境，成为阿尔卡特公司收购的对象经营目标12业绩衡量业绩参照战略发展规划交流成果资本预算收购分析目标设定营运项目EVA激励机制EVA价值管理体系－以价值创造为核心来平衡管理目标的设定和改进13EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩EVA＝NOPAT－COSTofCapital经济增加值＝税后净利润－资本成本335-65&税后净利润NOPAT并不能真实客观的反映公司的经营业绩(￥’000)税后净利润（NOPAT)-65经营费用-500营业利润500税(33%)-165Capital$销售收入+1,000335投入资本4,000资本成本（*10%）-400EVA’---*10%）-14•战略目标以价值最大化为中心•战略发展规划和资源配置导入EVA标准•利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度•完善董事会职责、功能和相应的组织架构•建立董事会与高管层之间的制约、协作机制，解决“代理问题”•优化公司总部职能，保障总部为企业经营增加价值•理顺总部与事业部之间的管理关系,设定管理标准•重组关键流程,保障职能发挥•建立以EVA为中心的资本预算、投资分析、决策标准•加强对应收款、库存等资产使用效率的监督、管理•加强财务在并购中的价值评估、业绩目标确定和落实等功能•加强对资本使用效率的考核•简化考核标准,以EVA表现做为财务考核的唯一标准•将经营者利益和企业、事业部价值表现直接挂钩，实现人力资源资本化•建立企业内部以及与外部投资者交流的共同语言•将企业文化与追求股东回报的使命、战略有机结合起来企业战略法人治理结构组织架构管理制度财务管理人力资源管理企业文化价值管理贯穿企业变革的各个环节151业绩衡量3管理决策4经营理念企业战略基于EVA的价值管理体系变革咨询（实施支持）思腾思特以价值管理为导向，为客户提供多方位的管理咨询服务管理体系及流程•战略计划•组织结构设计和管控•经营计划和预算•兼并收购和投资管理•并购后整合•财务管理•人力资源管理•市场和营销管理•衡量业务整体、局部EVA•EVA财务管理系统•公司的业务架构和EVA中心•EVA驱动杠杆•转移定价和成本计算2考核激励•建立考核体系•竞争性薪酬•EVA奖金：长/短期现金奖金•期权设计考核激励业绩衡量传递经营理念•企业内部管理、财务培训•协助公司与投资者的交流•董事会•资本市场（券商、投资公司等）•合资合作伙伴16基于EVA的4Ms价值管理体系业绩衡量Measurement管理决策Management考核激励Motivation经营理念Mindset实施辅导•税后净经营利润•资本•资本成本•EVA中心•报告•EVA驱动杠杆阶段1阶段2阶段3阶段5阶段4管理体系及流程•驱动杠杆分析•行业标杆分析•目标设定与计划•资本预算•业务组合管理•专题分析：•建立考核体系•竞争性薪酬•EVA奖金：长/短期现金奖金⁻目标业绩表现⁻目标奖金⁻奖金库⁻EVA区间•期权设计•公司内部管理、财务知识培训•协助公司与投资者的交流•董事会•资本市场（券商、投资公司等）•合资合作伙伴17战略(Strategy)组织架构（Structure）管理流程/方法（Systems）增长战略（Staircase）¶业务组合战略：投资、收割、退出¶业务单元战略：什么是核心竞争力，如何获取;企业应在哪里、怎样竞争¶财务战略：资本结构、价值评估¶所有权战略：联盟、合资¶公司治理结构设计¶公司总部职能设计¶总部与事业部的关系¶财务组织结构¶战略计划¶经营计划和预算¶兼并收购和投资管理¶并购后整合¶财务管理¶人力资源管理¶市场和营销管理¶核心技能¶全球化增长¶并购整合4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案全面提升企业价值基于EVA的4S价值提升举措是4M管理体系的延伸制定价值管理框架设计价值提升举措（4M)(4S)18沟通材料包括以下四个部分¶EVA价值管理体系回顾¶EVA价值管理体系应用的研讨¶EVA与业绩衡量¶EVA与集团资源分配¶EVA与集团管控模式¶EVA与战略实施的关系¶EVA与薪酬激励¶EVA应用案例介绍19与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济效益传统的衡量标准•市场份额•销售额•利润•利润率•现金流•市盈率•股息分红•投资回报率•资本回报率EVA衡量体系∆EVA（EVA增长）•单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强•最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利的长期行为•打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题•弥补了传统会计制度的不足，减少了人为操纵的空间业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素EVA的提升依赖于经营效率（反映在损益表上）和资产使用效率（反映在资产负债表上）的共同提高，有助于管理者平衡两者之间的取舍20子集团公司或不同的业务板块以EVA为目标的集团管控模式，最大化的协调了不同利益单元的价值取向，简化管理程序，更直接实现整个集团的战略目标集团总部执行自上而下地设定方向业绩衡量管理决策薪酬激励经营理念同时，EVA业绩衡量体系也使整个集团的利益同向化21划分EVA中心明确EVA计算方法结合导入其他关键考核指标¶基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心¶区分各EVA中心收入、成本和占用资本¶设计必要的成本分摊和转移定价方法¶针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标EVA业绩衡量体系的设计方法22什么是EVA中心?1.EVA中心是在公司统一层面下的进行EVA衡量的实体2.两种EVA中心:•EVA测量中心–只要求能够计算税后营业净利润（NOPAT）和资本•EVA激励中心–管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责–EVA中心个体应相对独立，管理层可以在不危及公司整体利益的情况下提高EVA值–现行的财务体系必须能够对业绩进行有意义的衡量（即：对收入、费用及资本的确认或分配不存在主观臆测）23定义EVA中心时应考虑的问题1.当一个公司实施EVA时，定义EVA中心是一个关键决策•在EVA定义阶段要进行彻底的、系统的分析•取得EVA指导委员会（SteeringCommittee）的对定义的同意2.进行此项决策的关键标准包括：•公司统一层面下的进行EVA衡量时数据可获得性•权衡公司较低层面下的进行EVA衡量的利弊得失•在EVA中心里管理者的责任和决策