项目管理制度

工程项目管理制度第一章总则第一条为提高公司工程项目建设管理水平，规范工程项目建设管理行为，提高工程质量，保证工程进度，控制工程成本，防范商业贿赂等舞弊行为，根据有关法律法规及其配套指引制定本制度。第二条本制度所称工程项目，是指自行或者委托其他单位所进行的建造、安装工程。第三条本制度适用于公司涉及所有建设项目，该标准由公司董事长办公会决定。第四条公司项目的领导机构的工程建设项目管理按照本制度的规定执行。第五条本制度规范工程项目立项、建设、验收、项目后评价的全过程的工作要求，明确相关部门和岗位的职责权限，做到可行性研究与决策，概预算编制与审核，项目实施与价款支付，竣工决算与审计等不相容职务相互分离，强化工程建设全过程的监控，确保公司工程项目的质量、进度、成本、安全等目标的实现。第六条公司工程项目建设按照国家规定必须强制实行招标投标制、工程监理制的应按照国家规定执行，并贯彻执行国家基本建设程序和相关规定。第七条公司工程项目建设管理应贯彻执行国家关于建设征地与移民安置、防洪、抗震、航运、环境保护、水土保持、劳动安全与工业卫生、消防、防灾减灾等方面的法律、法规。第二章组织分工第八条公司工程项目建设管理实行“公司统一管理、项目实施单位具体负责”的管理体制。公司各相关职能部门根据各自的责任领域对项目实施单位的工作进行指导、监督、考核、管理，为公司经营层决策提供职能支持。第九条工程建设的现场管理由项目实施单位或个体组建的项目部负责，项目经理由项目实施单位任命并全面负责项目部的日常管理工作。第十条公司与项目实施单位的职责分工公司是项目建设的组织者，对项目实施单位及其设立的项目部的工作进行指导、监督、检查、服务和考核。公司应根据项目管理大纲确定项目实施单位的管理任务，明确项目管理绩效目标责任。项目实施单位应根据项目管理任务确定组织结构、部门职能和岗位，并制订相应的规章制度，并报送公司批准或核备。第十一条在成立项目实施单位之前的工程项目相关前期工作由公司本部承担。第十二条公司各部门在工程项目管理中的职责工程建设规划管理部门：负责制定公司新建、扩建的规划、建设和验收的标准、规程、制度和办法；负责按照本制度规定审核或批准由项目实施单位上报公司的工程建设事项，对项目实施单位建设项目的进度、质量、成本、安全等工作进行监督与指导；审核建设项目的物资采购计划，对在建项目的设备物资使用进行监督管理，在公司统一的物资采购体系下参与设备物资采购工作；；审核建设的设备物资采购计划，对在建项目的设备物资使用进行监督管理，在公司统一的物资采购体系下参与设备物资采购工作；负责公司项目的概(预)算、结算等造价审核或评审工作，并参与验收。建设管理部门：工程造价管理部门：负责公司新建、扩建项目的概(预)算、结算等造价审核或评审工作，并参与验收；负责更改项目的计划审查、概(预)算、结算等造价审核和组织项目验收。财务部门：参与项目经济可行性研究、合同审核；负责根据项目相关审批手续和资金计划筹措建设资金；参与工程结算，办理结算支付；负责编制项目竣工决算报告。采购部门：负责工程物资与劳务的招标采购；负责组织合同谈判与采购合同签署；指导工程项目物资的储运工作。项目运行管理部门：负责实施新建、扩建及纳入本制度管理的大修、更改项目的进度、质量、安全、现场造价控制等工作；负责组建现场项目部并对其进行管理；负责组建大修、更改项目现场项目部并对其进行管理；参与项目的试运行及竣工验收。第三章项目立项第十三条为了保证工程项目的成功，提高项目的整体效益，公司充分重视项目的前期研究、规划、决策工作。第十四条公司项目规划管理应依据国家相应发展规划、年度投资计划等，拟定建设项目和项目目标，提出项目建议，牵头组织公司工程、技术、财务、法律等部门开展可行论证。第十五条项目建议书的主要内容应包括:项目的必要性和依据，拟建规模，建设地点，投资估算，资金筹措，项目进度安排，经济效果和社会效益的估计，环境影响的初步评价等。可行性研究报告的内容主要包括:项目概况，项目建设的必要性，市场预测，项目建设选址及建设条件论证，建设规模和建设内容，项目外部配套建设，环境保护，劳动保护与卫生防疫，消防，节能，节水，总投资及资金来源，经济，社会效益，项目建设周期及进度安排，招投标法规定的相关内容等。第十六条公司项目规划部门应当组织工程、技术、财会、法律等部门的内、外部专家对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审，出具评审意见，作为项目决策的重要依据。在项目评审过程中，应当重点关注项目投资方案，投资规模，资金筹措，生产规模，投资效益，布局选址，技术，质量、进度、安全，环境保护等方面，核实相关资料的来源和取得途径是否真实，可靠和完整。对于重大项目，公司必须另行委托具有相应资质的专业机构对项目建议书或可行性研究报告进行评审，出具评审意见。从事项目可行性研究的专业机构或人员不得再从事可行性研究报告的评审。第十七条经过评审的工程项目按照决策权限报董事长审批。上述决策过程应有完整的书面记录，详细记录参与决策人员的具体意见并存档，工程项目决策失误应当进行责任追究。工程项目经集体决策后，任何个人不得单独决策或者擅自改变集体决策意见。第十八条需要政府核准的项目由公司内部各部门根据各自分工，依据项目可行性研究报告及内部决策意见向相关主管部门提交项目申请报告。项目申请报告的主要内容应包括：1、申报单位及项目概况；2、发展规划、产业政策和行业准入分析；3、资源开发及综合利用分析；4、节能方案分析；5、建设用地、征地拆迁及移民安置分析；6、环境和生态影响分析；7、经济影响分析；8、社会影响分析；9、附录等。对于选矿厂建设项目，在项目核准前，公司建设规划管理部门还应牵头完成相关主管部门规定的专项报告，并按有关程序进行审批。专项报告主要包括：1、建设征地与移民安置规划大纲；2、建设征地与移民安置规划报告；3、环境影响报告书；4、水土保持方案报告书；5、项目规划设计；6、水资源论证报告；7、水工程建设规划同意书；9、劳动安全卫生预评价报告；10、矿产压覆报告；11、地质灾害危险性评估报告书；12、地震安全性评价报告书；13、文物保护报告书；14、建设用地预审报告；15、其他。第十九条公司应当在工程项目立项后，正式施工前，依法取得建设用地，城市规划，环境保护，安全，施工等方面的许可。第四章项目勘察设计管理第二十条公司应按照采购管理方面的规定组织勘察设计单位的选择工作，对勘察设计单位的资质、资源配备和业绩等提出明确要求。勘察设计服务采购文件中应明确项目的规模、功能、工作范围、工作内容、设计进度、成果质量与安全、成果提交、限额设计、知识产权以及相关配合工作等内容。如果需要，经公司董事长批准，公司可委托开展设计监理或设计咨询，并参考施工监理管理方式进行设计监理管理。第二十一条公司项目规划管理部门应进行勘察设计管理规划，编制勘察设计管理计划，确定项目设计进度、质量和费用控制目标。在此基础上可分阶段编制勘察设计管理实施细则，主要内容包括：勘察设计进度管理；勘察设计质量管理；限额设计管理；勘察设计与项目采购、现场施工、验收等配合管理；勘察设计费用支付；勘察设计工作考核与奖惩等。第二十二条在不同工作阶段，公司相关责任部门应要求勘察设计单位编制项目勘察设计大纲和工作大纲，并组织专家对勘察设计单位的相关工作进行检查评价，也可组织专家对重大技术方案进行研究和咨询，督促勘察设计单位更好地履行合同的规定，保证工程勘察的深度应与设计深度相适应。项目勘察设计大纲和工作大纲应包括以下内容：项目概况；项目质量目标；对勘察设计质量控制的要求；项目勘察设计范围及勘察设计分工；设计指导思想和设计原则；公司对勘察设计工作的特殊要求；项目勘察设计组织，包括专业负责人与主要专业的设计、校核、审核人员及职责；勘察设计工作程序、勘察设计进度计划、勘察设计主要里程碑进度计划；勘察设计各阶段设计评审、验证和确认的安排；勘察设计采用的标准、规范；必要的附件，包括：勘察设计合同、批准或核准的可行性研究报告、勘察设计项目表、项目基础资料、项目勘察设计数据表等。第二十三条确定中标单位后，公司应当向勘察设计单位提供详细的设计要求和基础资料，进行有效的技术，经济交流。公司根据不同设计阶段对设计深度进行检查，对设计成果进行符合性审查。重点审查编制依据，项目内容，工程量的计算，定额套用等是否真实，完整和准确。施工图设计及图纸交付进度应当符合项目要求，防止因设计不足，设计缺陷，造成施工组织，工期，工程质量，投资失控以及生产运行成本过高等问题。第二十四条公司应在各设计阶段，特别是施工详图设计阶段宜采用限额设计管理。设计完成后，公司应组织审查投资估算和设计概算，组织审查施工图预算，如有必要可聘请外部专业机构进行独立审查。除国家相关部门批准的项目投资概（估）算外，项目实施单位应将项目投资估算和设计概算、施工图预算等报公司相关造价管理部门审核，并报董事长批准。第二十五条公司工程管理部门及项目实施单位应要求勘察设计单位选派设计代表常驻现场或进行现场设计，进行设计文件交底，参加设计联络会，解决工程建设中出现的有关技术问题。第二十六条公司工程管理部门及项目实施单位应要求勘察设计单位参与分部（分项）工程、隐蔽单元工程等验收，开展地质编录、地质条件分析、预测和预报工作。第二十七条公司工程管理部门及项目实施单位应要求勘察设计单位参与合同工程完工验收、阶段验收、单项工程验收、专项验收、项目竣工验收，并提交相应的报告。第二十八条公司严格管理设计变更事项。因过失造成设计变更的，应当进行责任追究。对于重大设计变更，应要求勘察设计单位进行技术经济分析，并提交专题报告。其中对可行性研究结论产生重大影响的设计变更应按照可行性研究的审批程序进行内部决策和项目核准。第五章项目建设综合管理第二十九条公司应确定工程项目总目标、编制项目管理大纲并要求项目实施单位根据管理大纲要求编制项目综合计划以实现项目综合管理，通过项目综合管理，协调质量、进度、投资、安全等目标的关系，实现各项工作的整体协调、有序运行。第三十条项目管理大纲由公司相关职能部门编制，明确工程项目的目标，科学地划分项目阶段与项目阶段任务目标，同时还应该明确建立项目实施单位的任务及工作内容并报公司批准后实施。第三十一条项目综合计划以项目管理大纲的总体构想为指导，由项目实施单位编制，根据工程项目的需要分阶段进行，具体规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法，作为实施项目建设管理的行动指南。项目综合计划应经项目管理大纲编制部门审核，报公司批准后执行。第三十二条公司与项目实施单位都必须完成项目范围内的全部工作，保证项目目标的实现。项目实施单位应进行项目范围规划，依据公司制定的项目管理大纲、需求文件、项目约束条件、项目阶段性成果、历史资料、一定条件的假设等明确项目目标和项目所包含的全部工作，形成项目范围说明书，项目范围所包含的工作内容应满足项目核准和内部审批文件对项目的要求。第三十三条项目实施单位依据项目范围说明书分阶段进行项目工作分解，形成项目工作分解结构。第三十四条项目实施单位在明确项目工作范围及分解结构的情况下，应遵守以下顺序制订项目综合计划：(一)定义工程项目目标；(二)把工程项目范围详细划分为若干工作包，并与工程标段划分、采购合同工作范围界定结合起来；(三)为了实现工程项目目标，需要明确每一个工作包所必须完成的具体任务，并由承担该工作包任务的单位提出详细的工作计划；(四)汇总各计划，并以网络图或横道图等表现形式表示各项任务与工作，表明各项任务之间的逻辑关系，安排协调一致的进度计划；(五)确定质量检查评审的关键节点和质量检查、评审计划；(六)进行资源消耗和评审，安排资源供给计划和投资计划；(七)对计划执行风险进行分析，提出对策；在计划安排上需适度留有余地，特别是对那些影响全局的控制性工程；(八)对计划进行评审，确定后执行。第三十五条公司工程项目管理部门应对项目综合计划的实施情况进行跟踪、检查、分析、评估，对违反或影响项目管理大纲要求的事项应要求项目实施单位进行调整。第三十六条项目实施单位应通过项