KPI为基石的绩效管理.ppt

主办：智联招聘主讲：洪生教授以KPI为基石的绩效管理13年职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构；曾帮助有4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名；被美誉为“中国KPI第一人”；先后任60多家企业首席咨询顾问，其部分咨询客户：联想电脑、广东移动、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁等；超过10000课时的授课经验，近10万学员，课程的平均满意率高达95%近200家内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、蔓秀雷敦、统一集团、蒙牛集团、美的集团、新希望集团、999集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、步步高、夏新电子、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、风神汽车、广东移动、广东电信、北京网通、深圳农行、中国银行、水井坊酒业、成都置信地产、顺丰快递、东方航空、上海爱家集团等。洪生教授英国威尔士大学特邀培训导师北京大学EMBA客座教授清华大学特聘教授中山大学兼职教60多家企业首席咨询顾问鼓掌游戏1好2很好3非常好4Ye!!!“鼓掌游戏”的启示1、2、3、4、5、6、PeterF.Drucker彼得.德鲁克“组织一切活动的目的就是为了该组织的绩效!”第一单元：正确认识绩效考核第二单元：怎样分析KPI第三单元：如何设计考核体系课程进程第四单元：以KPI为基石的绩效管理这个车队我怎么管？企业文化的形成认同——参与——一致——习惯什么是最好的管理手段世界最优秀的CEO——杰克●韦而奇认为：绩效评估是最好的管理手段；彼得德鲁克绩效管理的本质就是人的管理；阿基米德：给我一个支点，我要撬起一个地球“绩效考核”的思考1、绩效考核让谁受损了？管理者？员工？2、绩效考核让谁得益了？企业？老板？3、为什么管理者会反对绩效考核？4、为什么员工会反对绩效考核？5、什么样的绩效管理体系才是科学有效的？建立绩效考核体系的要求：老板的推动；管理者的认同；员工要高度的认同；人力资源部在这方面要很专业：一切以数据讲话驾驶员的产品KPI指标公里数；准点数；每百公里油耗；交通事故损失金额；汽车保养状况KPI是什么通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）KPI维度举例多数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……快时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……好质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……省成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的!2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！！管理提示：1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）3、计算分数4、计算绩效工资某公司的绩效考核流程以上的流程的缺点是：太主观彼得.德鲁克的问题是先有工作还是先有目标？1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名《管理实践》中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩目标管理的起源工作十字架（绩效考核）方法论结果前中后目标对于KPI而言：目标＝KPI＋考核周期内的指标值新产品销售收入100万元第四季度目标描述：在第四季度新产品销售收入要达到100万元KPI指标值权重评分标准实际绩效得分必保值基本值挑战值计划完成率85％90％100%30％≤必保值得0分；达到基本值得80分；在必保和基本值之间按0－80分进行线性评分；达到挑战值得100分，在基本和挑战值之间按80－100分进行线性评分95%存货(原物料、成品）周转次数3次/月3.5次/月4次/月20％机械效率10％制造不良率20％超耗率10％单箱成本10％加/扣分项生产部经理绩效考核表（例）部门：姓名：考核周期：2007年第一季度目标体系与绩效体系公司目标绩效（结果）部门目标绩效部门目标绩效部门目标绩效员工目标绩效员工目标绩效员工目标绩效第一单元：正确认识绩效考核第二单元：怎样分析KPI第三单元：如何设计考核体系课程进程第四单元：以KPI为基石的绩效管理战略目标和经营管理计划和目标企业KPI指标部门KPI指标员工KPI指标组织KPI指标库KPI分解形成提取部门与团队职责岗位职责流程KPI分解KPI的来源A/经营类KPI分解步骤1、建立企业级KPI2、根据组织功能进行指标分解3、根据上下级的指标关系，修正下级的指标KPI：企业级关键业绩指标体系业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT企业级KPI1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度KPI：企业级关键业绩指标体系企业级KPI（一）业务重点“利润增长”可能的衡量指标：营业收入；成本降低率（预算差异率）；利润率；重点产品（服务）收入达成率；资金周转率；库存周转率。企业级KPI（二）业务重点“技术创新”可能的衡量指标新产品开发数；技术创新达成率；新研产品销售占比率；新项目获奖数；核心技术市场地位（世界/国家）KPI：企业级关键业绩指标体系企业级KPI（三）业务重点“市场领先”可能的衡量指标：市场占有率；合格代理商数/终端数/单店数；新客户数/占比率；客户流失率；品牌美誉度；品牌知名度。企业级KPI（四）业务重点“产品品质”可能的衡量指标：产品合格率；单位产品成本降低率；交货及时率。KPI：企业级关键业绩指标体系企业级KPI（五）业务重点“人员配备””可能的衡量指标：核心人才满足率；人力资本效率；员工满意度；人力资源项目完成率企业级KPI（六）业务重点“客户服务””可能的衡量指标：客户服务及时率；客户投诉处理满意度；客户满意度/客户投诉率/客户投诉次数KPI：企业级关键业绩指标体系•企业级KPI(七)•业务重点“IT”可能衡量的指标：•信息系统集成度；•信息数据提供及时性；•IT服务满意度平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量企业KPI分解之一：从公司到部门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。。1指标2指标3指标4指标5指标6指标。。。KPI指标相关指标部门C部门的KPI企业KPI分解之二：从部门到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。。。KPI指标相关指标岗位C部门的KPIC部门的KPIB/职责分析法职责顾客需求指标库KPI企业关键业绩指标（KPI-KeyPerformanceIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。职责就是PI，从中选取4-8个关键指标做KPI。KPI的定义职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员支持1、新员工2、表单1、用人单位2、上司1、及时2、正确（符合要求）3、成本1、人员招聘到位及时率；2、试用转正率3、人均招聘成本2、招聘主管职责分析表出纳岗位职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据付款凭证支付货币资金1、货币2、凭证1、报销人员2、上司1、及时2、准确3、态度4、合规5、安全6、成本1、延迟次数2、差错次数3、满意度4、违规次数5、安全事故次数6、支票报废张数岗位名称生产部经理职责概述生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力职责权重（一）依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%（二）适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%（三）推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%（四）培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%（五）强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%（六）定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%生产部经理工作职责主管:日期:版次:表1部门：生产部版次：职责比重产出顾客顾客需求可衡量指标（一）管控生产排程，25%月生产计划及日生产排程总经理、品保、合理、及时、供货率、存货（原料、成以达产销平衡产成品营管、行销企划有效率品）周转率、安全库存量（二）适时调整、严格20%设备点检表、周保养表、总经理、填写清晰、及时、执行设备维护制故障分析表、生产线真实、客观机械效率度及管理规范停机分析及对策（三）全面品管，与所属17%制程管制记录、绩效奖金总经理及时、准确反映制造不良率、客诉件数、绩效密切联系，提高品质品质奖基数、优质产成品营管、客户品质状况、品质优良仓储不良率、品质奖额（四）培养成本观念，15%生产月、日报表,总经理、准确性、及时性存货（原物料.成品）周转率降低超耗、杜绝呆滞财务部超耗率、单箱成本、人均费用（五）强化理论与技术13%教育训练计划与执行总经理培训计划之有效性、培训时数、人员到位率、相结合之培训（理论培训及现场培训）员工可行性（六）工厂卫生之管理10%工作区卫生自检表总经理无事故发生现管系数工作，并保证生产安全工作环境5S办环境清洁事故发生率生产部经理职责分析表表2单位：日期：衡量指标供货率存货周转率安全库存量机械效率制造不良率仓储不良率客诉件数品质奖额超耗率人均费用单箱成本培训时数人员到位率现管系数事故发生率重要度(一)管控生产排程，以达产销平衡◎○△25%(二)适时调整、严格执行设备维护制度及管理规范◎20%(三)全面品质，与所属绩效密切联系，提高品质◎△○△17%(四)培养成本观念，降低超耗、杜绝呆滞○◎△◎15%(五)强化理论与技术相结合之培训○◎13%(六)工厂卫生之管理工作，并保证生产安全○◎10%重要度（%）125120251008517511775157539653050889重要度百分比（%）14.113.52.811.29.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100日常KPI******方向基准→↑↑↓↓↓核准:审核:制定:职责KPI分析表表3日常KPI定义公式衡量频率资料来源提供者提供时间数据负责人供货率可供货量与之营管订单量比较供货及时率（%）=可供货量÷订单数量*100月营管应出未出货明细、仓管日报表营管部、仓管总帐务每月3日生管科主管存货(原物料、成品）周转率本期领用(发货)金额与期初、期末平均库存额之比存货周转率(%)=本期领用(发货)金额÷