能力需求计划 采购管理 库存管理

LOGOERP能力需求计划·采购管理·库存管理成员：杨军、李羽晨、李青涛ERP主要功能模块的简介1能力需求计划2采购管理3库存管理4ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（主生产计划、物料需求计划、能力需求计划）、物流管理（分销管理、采购管理、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分。ERP的主要功能模块简介能力需求计划2能力需求计划如果说主生产计划和物料需求计划所研究的对象都是可见的，那么能力需求计（CapacityRequirementsPlanning,简称CRP）的研究对象则是无形的。顾名思义，“能力”需求计划必然要围绕“能力”展开，能力是抽象的，是不可见的，是随着环境的变化而变化的。把物料需求转为能力需求，将有形数据变为无形标准，这便是能力需求计划的核心实质。产品、物料能力可见的稳定的具体的无形的多变的抽象的CRP8.1CRP的定义及作用8.2CRP的平衡8.1.1CRP的定义所谓能力（Capacity）是指企业某工作中心在某个时段内理论上能够承担的工作量，也就是所谓的生产能力。所谓的能力需求计划（CRP）实际上是一个功能模块，该模块会帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划，而该计划则会帮助企业在现有生产能力的基础上平衡和调整生产计划，使原有的生产计划更加合理有效。CRP的能力与作用CRP系统的起动运行意味着ERP三大计划的制定过程即将步入尾声，主生产计划和物料需求计划的生成结果也将作为输入项被CRP系统所利用，届时前两大计划制定的水平高低以及合理程度均会在CRP系统的运行过程中得以体现。CRP的能力与作用计划调整主生产计划物料需求计划能力需求计划、生产计划是否合理？生产任务下达否是三大计划运行关系CRP的能力与作用CRP的作用在系统的整个运行过程中，CRP将会为企业解决以下问题：◆产成品的各个部件在生产加工过程中需要经过哪些工作中心？◆每个工作中心各自的可用生产能力和计划订单量（负荷）是多少？◆各个工作中心在每个生产时间段内的能力与负荷情况如何？◆平衡性调整结果如何？CRP的能力与作用CRP的平衡8.2.1CRP的计算数据输入是CRP计算过程的首要环节。备选的输入数据包括：◆已经下达的生产订单◆MRP计划结果◆工作中心资料文档◆工艺路线◆企业自定的工厂日历CRP的平衡8.2.1CRP的计算完成了输入数据的收集工作，下面的任务就是工作中心的负荷计算了。该部分任务是CRP计算的核心，共分为四大步骤。第一步：分析工艺路线加工次序工作中心准备时间（小时）加工时间（小时/件）排队和传送时间（天）工序11614工序221832工序331221工艺路线分析表CRP的平衡第二步：按工序计算加工时间（工作中心负荷）具体运算过程如下：工作中心1负荷=120×1＋6＝126小时工作中心2负荷=120×3＋18＝378小时工作中心3负荷=120×2＋12＝252小时CRP的平衡CRP的平衡第三步：计算开工日期在实际工作中，企业往往还会涉及另两个重要计算参数：利用率和效率。假设该企业所有工作中心均按每天8小时进行排产，产品利用率是0.9375，工作效率是0.8，那么实际得到的标准工时应是：8×0.9375×0.8＝6小时/天，那么对应的准备和加工时间也应作如下换算：工作中心1加工时间=120×1/6＝20天工作中心1准备时间＝6/6＝1天工作中心2加工时间=120×3/6＝60天工作中心2准备时间＝18/6＝3天工作中心3加工时间=120×2/6＝40天工作中心3准备时间＝12/6＝2天CRP的平衡工序工作中心到达工作时间排队、传送时间准备时间加工时间完工时间112.2741203.24223.2423605.28335.2812407.10工作中心排产时限计划第三步：计算开工日期CRP的平衡第四步：累计负荷计算当所有订单部件的工序排产计划完成后，CRP就可以生成基于全部工作中心的负荷情况报告了，该负荷情况主要显示：在一定时期内，计划生产订单和已下达生产订单在生产能力方面的对应需求。为了计算某工作中心的累计负荷，应将在其上加工的所有已下达生产订单量和计划订单量按照统一单位、统一时段换算，然后相加，进而得到最终的负荷报告，报告中的总负荷工时应等于已下达负荷工时与计划负荷工时的总和。CRP的平衡第四步：累计负荷计算有了某工作中心的累计负荷，也有了该工作中心的生产能力，得到相应的能力负荷差异值和能力利用率便不是难事了，具体公式如下：能力负荷差异=可用生产能力-总负荷能力利用率（%）＝（总负荷/可用生产能力）×100%CRP的平衡8.2.2CRP的平衡能力负荷（小时）123时段（周）80生产能力某工作中心能力与负荷情况柱状图粗细能力计划对比表粗能力需求计划能力需求计划所处计划阶段MRPCRP研究主体关键工作中心全部工作中心计算依据独立需求相关需求订单类型计划单计划及实际生产单物料涵盖范围关键工作中心所用物料产品部件所用的全部物料计划精确度较高非常高CRP的平衡平衡调整的方案第一类：能力调整方案（1）调整劳力（2）安排加班（3）重排工艺路线（4）生产外包第二类：负荷调整方案（1）批量调整（2）减少准备时间（3）调整订单CRP的平衡CRP的平衡为了能更好地实施调整方案，CRP另行提供了工作中心能力控制机制，该机制的作用是发现当前工作中心现存的能力问题并预见其潜在问题，进而达到变“失衡”为“平衡”，使“平衡”更“精确”的目的。从另一个角度上讲，能力控制机制可以对CRP的实施情况进行度量，可以发现CRP在何处尚未得到执行以及未执行的原由。该机制的运行原理非常简单，通过对某工作中心上投入量和产出量的对比，便可以轻松发现并解决当前的能力/负荷问题。时间（周）1234计划投入160160160160实际投入160155160累计投入偏差0-5-5计划产出160160160160实际产出155150140累计产出偏差-5-15-35工作中心投入产出对比表观察上面表格现存的问题可能源于以下几点：员工的生产出勤问题生产方式上存在欠缺劳动状况不佳，生产效率低下潜在的问题可能源于以下几点：设备的历史维修影响到当前的加工效率当前加工设备自身无法适应生产预防性维护欠缺，设备老化CRP的平衡采购管理3采购管理向组织提供稳定的材料和服务以满足其需要通过同现有供应来源保持有效联系，通过发展其他供应来源以代替现有供应商或者满足紧急要求和计划的要求，来确保供应的连续性进行有效率和明智的采购，通过符合规定的方法使每一笔开支获得最好的价值管理存货以便以最低的成本向用户提供更好的服务同其他部门保持牢固的合作关系，及时提供必要的信息和服务确保整个组织的有效运行采购管理是供应链的重要环节采购管理是严把质量的第一关采购管理是成本控制的第一关采购管理采购管理采购管理接受物料需求或采购指示选择供应商下达订单订单跟踪验收货物采购业务处理流程仓库部门采购部门供应商财务部门由MRP生成采购计划用款计划与客户结算结算管理供应商管理收货管理送货订单管理下单采购管理业务运行图基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应付账款请购单报价单及其作用报价单是由一个供应商对一个企业采购部门关于满足对提供物料或履行服务条款的出价。报价单作用：采购员可以使用价格比较清单对报价单的价格和条件进行对比分析，以确定最优惠的报价单，数据可自动存储在采购信息记录中，同时可以生成对报价不满意的供货商的回绝信。采购管理库存管理库存管理4库存管理库存控制（InventoryControl），是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。库存控制要考虑下边几个方面，销量，到货周期，采购周期，特殊季节特殊需求等等。库存需要控制利用信息化手段，每次进货都记录下来，要有盘库功能，库存的价值与市场同步涨跌，要有生产计划，根据生产计划和采购周期安排采购。进行但件成本核算，节约奖励，对供货商进行管理，价格和服务，均衡采购，保持大家的竞争才能得到优质的服务和低廉的价格。库存管理在降低成本、减少库存资金占用的同时，保证物料按计划流动，即保证生产过程中的物料需求。国外机械行业一般2－6JIT10以上日本丰田25库存周转次数＝年销售产品成本库存平均价值库存管理平均库存增加订货次数和成本，减少订货批量平均库存时间库存量安全库存加快物料流动，降低库存资金占用定货批量定货批量库存管理库存量是由计划确定的—库存是计划的结果—脱离计划的“进销存”是没有意义的库存与计划库存与资金库存不多、不早资金使用恰当库存不少、不晚预算到位适时库存管理库存的作用维持销售产品的稳定。维持生产的稳定。平衡企业物流。平衡流通资金的占用。库存的弊端占用企业大量资金。增加了企业的产品成本与管理成本。掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。库存管理生产计划采购计划发票客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货领料单调整单据生产部门计划部门MPSMRP生成请购单发货调库单销售货款发票订单信息入库企业库存作业的业务流程图库存管理库存物资的基本订货模型主要控制订货点、订货量、订货周期等1.直接批量法：批量等于净需求，按需订货或生产，适于物料价值高的产品2.固定批量法：加工生产或订货的数量相同，间隔期不同，适于订货费高的产品3.固定周期法：每次加工或订货周期相同，但加工或订货的数量不一定相同。适于内部加工自制品生产。4.经济批量法：订购费用和保管费用之和最低。适于需求连续、库存消耗稳定的产品。库存管理库存控制的一个主要目的便是控制库存费用。库存费用的构成：（1）订货成本；有两种，一种是向供应商采购物料发生的成本，另一种是企业内部加工生产发生的成本。采购物料一般发生：准备安排订货、处理、收货和质检、付款、搬运、储存、帐务处理、办公和管理等费用企业的生产的订货同生产批次、设备机器费、人工费、中途报废损失费以及其它有关的费用都属该批生产订货成本。因此，每安排一次生产或采购，不论订货批量大小，这些费用必定要发生。随着批量大小的改变其每批费用是可变的，并决定于供货单位或生产中的可变生产成本。库存管理（2）保管费：保管费是指为了保存物料所支付的费用；如利息、折旧、损耗、财产税、保险等。现代管理把占用资金的机会成本(即这笔资金如果没有作为资金占用而是投资在其它方面所能获得的利益)，也计人保管费中。机会成本占保管费用的比例往往在40％以上，照这样计算，保管费可占到库存价值的25％一35％。保管费通常用占库存价值的百分比来估算，需要在软件的系统参数中设置。（3）短缺损失(costofstockout)：由于物料出现短缺造成停工待料的损失、紧急定货的额外开支(包括加班加点和紧急采购)、未按期交货造成的客户索赔、撤消定货甚至丧失市场等经济损失。库存管理以上几项费