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华为HR工作概述华为概况•成立时间1987年，经营范围无线电，微电子，通讯，路由，交换等•定位：华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，其产品和解决方案已经应用于170多个国家和地区，服务全球1/3的人口。具体包括以下十方面：1、无线接入2、固定接入3、核心网4、传送网5、数据通信6、能源与基础设施7、业务与软件8、OSS9、安全存储10、华为终端。著名产品智能手机、终端路由器、交换机等。•业绩：2013年，华为全年实现销售收入人民币2390亿元，同比增长8.5%；2014年上半年实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；2014年在世界500强中排名第285位•布局：华为在德国、瑞典、美国、印度、俄罗斯、日本、加拿大、土耳其、中国等地设立了16个研究所，进行产品与解决方案的研究开发人员约70,000名（占公司总人数45%（公司总人数约150,000）愿景使命和核心理念•愿景：丰富人们的沟通和生活。•使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。•战略：以客户为中心。–为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；–质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；–持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；–与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。•核心理念：聚焦、创新、稳健、和谐核心价值观以客户为中心以奋斗者为本华为组织结构图华为高管介绍•现任CEO：任正非•董事会成员为孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚昆、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东。孙亚芳是HR体系负责人•监事会•梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚。•CFO•孟晚舟——总裁任正非之女，掌管起这家公司的财政大权。华为高管-任正非重庆建筑工程学院毕业，毕业后就业于建筑工程单位。1974年应征入伍任基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长。因作出重大贡献，1978年出席过全国科学大会，1982年出席中共第十二次全国代表大会。在1987年集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。关键词：雷厉风行，低调，不喜社交语录：1.十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。2.华为唯一可以依存的是“人”，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，如何培养和造就这样的人，是十分艰难的事情。3.我希望你们丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实和德国人的一丝不苟的敬业精神。4.我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏爱于踏踏实实的工作者。华为高管-孙亚芳1989年，孙亚芳参加华为技术有限公司工作，先后担任市场部工程师，培训中心主任，采购部主任，武汉办事处主任，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999年起任华为技术有限公司董事长。大部分时间都主管市场和人力。是华为人力资源体系的主要组织和推进者。在华为中被称为“左非右芳”的二当家。《财富》(中文版)2013年“中国最具影响力的25位商界女性”排行榜。华为公司董事长孙亚芳在今年的排行榜上独占魁首。管理风格：和风细雨，细腻，讲求平衡交流记录交流对象•陈丹（HRBP）•金晓文（HRBP兼招聘接口等）•张淼淼（HR解决方案，曾担任研发主管，负责研发能力提升）•王兰（软件服务部，HRBP，招聘）•张春晖（软件服务部，HRBP，在香港和微软待过）•朱征震（数字业务产品线服务部，HRBP）提纲•BLM模型•V-Cross模型•研发能力华为BLM模型领导力是根本；价值观是基础BLM八个黄金准则•战略意图是战略思考的起点•市场洞察力决定了战略思考的深度•把创新作为战略思考的焦点•战略思考要归结到业务设计中•关键任务的设定统领执行的细节•正式组织是执行的保障•人才要有相应的技能去完成战略的执行•氛围与文化HRBP在BLM中的责任1.参与GAP分析和市场洞察、给出HRBP视角的发现2.深入参与业务战略规划过程，帮助业务主管思考，理解和理清业务战略对组织对人才对氛围的要求3.在战略执行环节HRBP是引导员，是主力。引导业务管理团队、针对业务战略需求，聚焦考虑组织、人才、氛围的执行举措•问：HRBP在使用BLM模型中最困难的是是什么？•答：-对于招聘来说，最难的是没有牵头理清业务目的，没有进行对焦-对HRBP来说，组织结构设计是最难的，怎样推动业务leader去打破原有组织结构的思维去设计组织，以及进行人才布局-任何事情的执行，领导力是最重要的，（也即要得到管理团队的支持，宣导）华为HRBP角色模型HRBP战略伙伴HR解决方案集成者HR流程运作者关系管理者变革推动者核心价值观传承的推动者V-CROSS模型HR要“眼高手低”S-战略伙伴：参与战略活动规划；outside-in；战略链接；执行落地S-HR解决方案集成者O-流程运作者：HRBP工作日历C-变革的推动者：1）风险点、利益点2）实施R-关系管理者：敬业度管理、矛盾调停、员工健康与安全、突发危机事件、合规运营、雇主品牌建设V-核心价值观传承的驱动者亮点：HR工作日历，时间树和对应工具与模板、系统化奖项：公司层面：金牌奖（一般每个ＢＵ都会有一个名额给到ＨＲ）BG层面：十佳HR，优秀HR解决方案奖。研发能力提升•公司优秀实践学习（赛马、员工培养方案和货架）、工具包/套件•专家访谈支招•兄弟部门经验借鉴•周边锻炼•导向专题攻关\代码沙龙•开发过程能力提升全景图•可视化管理平台•知识地图、能力地图创新•华为在德国、瑞典、美国、印度、俄罗斯、日本、加拿大、土耳其、中国等地设立了16个研究所，进行产品与解决方案的研究开发人员约70,000名（占公司总人数45%）。•2013年，华为研发费用支出为人民币30,672百万元，占收入的12.8%。近十年投入的研发费用超过人民币151,000百万元。•截至2013年12月31日，华为累计申请中国专利44,168件，外国专利申请累计18,791件，国际PCT专利申请累计14,555件。累计共获得专利授权36,511件。在G1展厅有很震撼的一面专利墙•专利：1）专利每年都有指标，层层分解；2）各层奖项中都有专项专利奖；3）三级以上的晋升有专利的要求。华为KM•围绕项目，闭环知识管理•把知识管理当做项目，专人负责•“提问”才是经验管理的核心发动机，提问是开启学习的大门•圈子文化•实际操作:学习-回顾-改进-沉淀，项目化运作，试点团队，星星之火做前学做中学做后学（AAR)借鉴点总结•BLM中HR的职责和角色•HR工作日历，时间树和对应工具与模板、系统化•最佳实践、金牌员工•10佳HR奖励，HR解决方案奖，金牌个人，每个BU10个都会给HR留一个•重视专利，壮观的专利墙•把知识管理当做项目，专人负责,强调DNA抽提与复制。作为团队leaderKPI落地