第六章 企业战略与营销战略规划

第六章企业战略与市场营销管理本章主要内容第一节、企业战略含义和组成部分第二节、企业战略规划步骤第三节、企业战略与营销活动管理学习目的和要求了解企业战略规划和营销战略规划的步骤明确营销在企业中的地位和作用了解营销活动管理第一节企业战略的含义和组成部分一、企业发展战略（企业战略）及特征1、企业战略含义是企业为实现各种特定目标求得自身发展而设计的行动纲领或方案战略规划战略规划是企业面对不断变化的市场营销环境和市场，为长期生存和发展而进行的谋划和思考。战略特征全局性长远性纲领性挑战性应变性2、企业战略特征企业总体战略经营单位战略职能部门战略企业最高层次战略：任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等职能部门战略：财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等经营单位战略：事业部、子公司的目标、任务、竞争特色、战略点、组合方案等二、企业战略层次划分战略组成部分市场机会分析规定企业任务确定企业目标安排业务组合制定新业务计划三、企业战略的组成部分四、制定企业战略的重要意义1、是企业生存和发展的根本2、对企业活动的整体规划和统一安排3、提高企业对资源的有效利用4、增强企业活动的稳定性5、是企业参与竞争的有力武器6、也是企业职工参与管理的重要途径第二节企业战略规划步骤定义公司的业务和使命制定目标体系职能部门业务战略计划设计合理的业务组合业务单位、产品和市场层次公司、部门层次计划新业务、制定增长战略分析现存业务组合企业战略规划：由企业任务说明书、企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制定等一系列工作及指导性文件所构成的。1、企业的业务和使命是什么？企业业务的定义是从产品和技术的角度；企业使命陈述是从市场（顾客）的角度。沃尔马：业务定义是我们经营折扣店。使命陈述是我们以最低方式向美国的中产阶级提供价值。迪尼斯:业务定义是我们经营主题公园。使命定义是我们创造梦幻-----一个体验地道的美国风格的地方．露华浓：业务定义是我们生产化妆品。使命陈述是我们销售生活方式和自我展现，成功与身份，以及回忆、希望和梦想。一、规定企业任务（业务和使命）2、规定企业任务需要考虑的因素（1）企业的历史和文化（2）企业的业主和最高管理层的意图（3）企业面临的环境因素（4）企业资源情况（5）企业的竞争优势（独特能力）3、任务报告书遵循的原则（1）市场导向（2）切实可行（3）富鼓动性（4）具体明确公司企业战略目标SBU－1战略目标SBU－2战略目标SBU－3战略目标财会政策人事政策生产经营管理政策R＆D政策二、确定企业目标营销政策确定企业目标遵循原则1、层次化2、数量化3、现实性4、协调一致性三、评价业务组合企业必须对现有的业务单位经营状况进行分析评价，之后进行调整安排（发展、维持、收割、放弃），目的是把有限的人力、物力、财力等资源合理的分配给现状前景不同的各业务单位，以实现企业的利益最大化。西方学者曾提出一些对企业战略业务单位的评价方法，其中最著名的分类和评价方法是美国波士顿咨询集团方法和通用电器公司方法。衡量业务有两个指标：市场增长率：反映业务的前景；相对市场占有率：反映企业竞争力。衡量两个指标的标准市场增长率以10%为界，大于10%处于快速发展的行业；相对市场占有率以1为界，大于1处于该行业的领先地位。１、波士顿咨询集团方法（BCG）（BostonConsultingGroup）问号类•高增长、低份额•需要资金提高市场份额明星类•高增长、高份额•利润潜力大•为维持其增长需要大量投资金牛类•低增长、高份额•已经取得成功•产生大量现金瘦狗类•低增长、低份额•低盈利潜力01010.1高相对市场占有率低低销售增长率（%）高1020分析当前业务：波士顿咨询集团方法?相对市场占有率：本企业某种产品的市场占有率与该产品的最大竞争者的市场占有率之比相对市场占有率市场增长率％132784561010.1010%20%波士顿矩阵方法（BCG）（1）发展：对该业务不断增加投入（2）维持：对该业务不再增加投入（3）收割：逐步减少对该业务的投入（4）放弃：停止该业务，进行资产清算波士顿咨询集团方法可供选择的的企业投资战略相对市场份额市场增长率％132784561010.1010%22%波士顿咨询集团方法注意：①问题类：不能太多，也不能太少。有些要发展为明星，其余的或维持或收割或放弃。②明星类：大力发展，努力培养成为金牛。③金牛类：企业的现金主要来源，维持该业务。④瘦狗类：尽早放弃。2、通用电气公司模型（GE）（GeneralElectric）通用电气公司方法衡量业务的两个综合指标：市场吸引力和竞争能力市场吸引力是反映业务前景的七个指标的综合值：包括销售增长率、历史利润率、市场大小、竞争者强弱、商业周期性、季节性、规模经济等竞争能力是反映企业竞争能力的九个指标的综合值：包括：相对市场占有率、价格竞争力、产品质量、顾客了解度、推销效率和市场地理位置等等。对市场吸引力和竞争能力中的每个因素分别给予权数，依据等级打分（5分制），计算其加权值，将其加权值累计起来，得出该单位的市场吸引力和竞争能力总分。每个战略单位，都可以以两个分数提供的坐标为圆心，画出与市场成正比的圆圈，并用阴影部分表示其市场占有率。影响因素权数评分（1~5）值市市场大小0.341.2场年增长率0.251吸历史利润率0.240.8引技术要求0.230.6力其他0.120.23.8强中弱大中小竞争能力BACDFGE通用电气公司方法2.33153.673.672.3315通用电气公司方法可供选择的的企业投资战略多因素投资组合矩阵依据市场吸引力的大中小，竞争能力的强中弱，分为九个区域，他们组成三种战略地带：1、“绿色”地带：由左上角的大强、大中、中强三个区域组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争力较强，要开“绿灯”，采取增加资源投资和发展扩大的战略。2、“黄色”地带：由左下角和右上角对角线贯穿的三个区域，即由小强、中中、大弱三个区域组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争力总的来说是中等水平。一般来说，对这个地带的经营单位要开“黄灯”，采取维持原投资水平和市场占有率的战略。2、“红色”地带：由右下角小弱、小中、中弱三个区域组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争力偏弱，对这个地带的经营单位多是开“红灯”，采取收割和放弃的战略。根据GE矩阵法分析评价，相应的参考战略如下:保持优势投资扩建有选择地发展选择发展选择或保持现有收入有限发展或收缩固守和调整设法保持现有收入放弃市场吸引力大中小强中弱竞争能力四、制定新业务计划密集化增长多元化增长一体化增长规划增长战略市场渗透产品开发市场开发多元化新新现存现存市场产品1、三种密集型增长战略：安索夫的产品－市场扩展矩阵2、一体化增长一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。（1）后向一体化：公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。（2）前向一体化：公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售建立联系取得控制权或所有权。（3）水平一体化：企业通过收买、兼并契约、同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。B公司原材料供应商A公司批发商零售商向前一体化向后一体化水平一体化一体化增长3、多元化增长也叫多元化，企业向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。（1）同心多元化：企业利用现有的技术、经验、特长开发新产品，增加产品的门类和种类。如收音机企业，可生产录音机和电视机等。新业务是从圆心逐渐向外扩展，没有脱离原有的经营主线，风险小。电视机收音机核心技术电子技术（2）水平多元化：利用现有的营销渠道和人员，采用不同的技术增加新业务。如生产脱粒机的，现在生产农药、化肥等。技术和生产进入了全新领域，风险较大。（3）跨行业多元化：企业发展与现有产品、市场和技术都无关的，有潜力的新业务（新产品、新市场、新技术），这样做可以分散企业的风险，但不可忽视进入新的业务领域，也具很大风险。五、经营单位战略计划业务描述SWOT分析目标设定战略选择计划制定计划执行反馈控制第三节市场营销战略一、两种战略的相互关系企业不仅要制定与环境相适应的全面长远的发展战略,企业的市场营销部门还要根据企业总体发展战略来制定相应的市场营销战略。市场营销战略是企业战略的一个重要组成部分，也可以看作是实现企业战略的重要保证手段。企业发展战略不等于市场营销战略，后者服从于前者。企业发展战略与企业市场营销战略分析市场机会规定企业任务确定企业目标选择增长策略制定产品组合分析市场机会选择目标市场市场定位制定市场营销组合制定市场营销计划企业战略规划过程市场营销管理过程二、营销的重要性营销作为一般职能营销作为一个比较重要的职能营销作为主要的职能营销作为整合功能财务部门成本效益意识营销部门市场导向意识研发部门创新发展意识资源部门合理配置意识企业整体经营营销作为主要的职能财务部门生产部门研发部门人力资源部门市场营销作为整合功能顾客营销部门整合功能三、营销战略规划步骤1、分析市场机会2、选择目标市场3、进行市场定位4、设计并执行营销组合方案5、管理市场营销活动企业营销管理过程和影响营销战略的因素目标顾客目标顾客产品价格渠道促销市场调查目标市场市场定位市场细分竞争者公众营销中介供应商技术/自然环境人口/经济环境社会文化环境政治/法律环境企业企业参考书目1、胡建绩，《企业经营战略》，复旦大学出版社，1995。2、朱明侠，《竞争性营销战略》，对外经济贸易大学出版社，2002。3、王玉，《公司发展战略和管理》，立信会计出版社，1996。4、约翰•A•奎尔奇，《营销管理与战略案例》（中译本），东北财经大学出版社，2000。北京全聚德集团的发展战略一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。案例分析随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。一、全聚德发展简史1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。1901年(光绪二十七年)，全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。在讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不断创新菜式，形成了“全鸭菜”。至30年代后期，全聚德烤鸭质量被公认为京师第一，生意十分兴隆。后因战乱全聚德经营疲软。1952