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1明阳天下拓展训练分享内容超级大全领导【用什么样的问题引出此回顾点】是领导？领导与管理的区别是什么？【活动中暴露出的现象】七巧板项目领导不公布大目标，孤岛项目中珍珠岛不公布大的目标，绳房项目中领导拘泥于具体的手头的工作等。【理论提升】领导与管理是两个概念，但其原因并不是大多数人所想的那样。当领导并不神秘。它与“领袖魅力”或其他一些怪异的性格特征无关。它也不是被选为领导的那几个人的事。领导并不一定比管理更好，或者可以取而代之。事实上，领导和管理是两套各司其职而又相辅相成的行为。他们各自有各自的职能和活动，在一个日益复杂和变化多端的商业环境中，好的领导和管理是企业成功的基础。今天，大多数的美国公司都处在管理过度，而领导不足的状态中。他们需要加强行使领导职权的能力。成功的企业并非坐等领导的诞生，他们积极寻找具有领导潜力的人并把2他们放在一个能开发他们这种潜力的位子上进行锻炼。实际上，经过仔细的挑选，培养和激励，有很多人能在一个企业中扮演重要领导人的角色。领导补充管理，但不能取代管理但是，公司在提高领导能力的同进，不应忘记即使有强有力的领导，但管理薄弱的话，效果也不会更好，有时候甚至比管理得当而领导不力更糟。真正的挑战是把强有力的领导和强有力的管理结合起来，并且相互制约。当然，并不是每一个人都能同时做到既善于领导又善于管理的。有些人具有成为优秀管理者而不是优秀领导人的能力，而有些人又正好相反。精明的公司珍惜这两种人，并努力使他们成为自己中的一员。但在培养高级行政人员的时候，个人不能既管理又领导这一点恰恰被很多公司忽略掉了。他们试图培养一种兼领导与管理于一身的人。一旦了解了领导与管理的根本区别后，各公司方可以开始培养其高层人员同时向两方面发展。管理与领导的区别管理是有关处理复杂事物的概念。它的实行及工作程序很大程度上是二十世纪一个最重要的发展：大公司的出现。没有妥善的管理，千头万绪的企业很容易弄得一片混乱，威胁企业的生存。而得当的管理则给企业带来秩序和连贯性。而领导，比较而言，是有关处理变化的概念，领导在最3近几年变得如此重要的部分原因是由于商业世界变得更具竞争性，更加变幻莫测。技术更新加快，国际竞争愈演愈烈，市场开放，资金密集型企业生产能力过大，石油卡特尔的不稳定，不良债券的袭击以及劳动队伍人口统计上的变化等等都是导致这种变迁的原因。其结果就是：走过去的老路子，或者在此基础上前进一小步，都已不再是成功的准则。在新的环境中企业要生存和有效竞争，越来越需要作重大调整。变化越大往往就要求更加强有力的领导。想想在军队中的一个简单例子吧。和平时期的部队只要最高级将领领导有方，再加上各级行政管理得当，往往就能生存下去，然而战争时期的部队却需要从上到下各级有力的领导。还没有一个人指出过怎样管理士兵进行战斗，必须领导他们战斗。管理与领导的不同功能－－处理复杂事物和处理变化－－决定了他们不同的活动。两套行为系统都包括决定该做什么，建立能完成日程安排的人员及关系网，然后再保证那些人确实在做事。同样的事，但管理和领导却有不同的行事方式。公司首先是通过计划和预算来管理复杂事物的－－为将来（一般是下个月或明年）制定目标，并为实现这些目标确定具体步骤，然后调动人力物力去实现这些计划。而领导一个企业进行有意义的变革开始于确定一个方向－－提出4一个未来设想（通常是遥远的未来），并制定完成这个设想所必需的一些改革策略。管理是靠组织和人员配制来完成计划的－－建立一个组织机构和一系列工作程序来达到计划要求，为每一份工作配上合适的人选，并把计划传达给他们，确立各自的职责，以及建立相互制约的结构来监督实施情况。而对应的领导活动却是把人联合起来。这也就是说把新的发展方向传达给拧成一股绳的那些人。这些人了解这个未来设想，并致力于把这设想变成现实。最后，管理是通过调控和解决问题来保证计划的完成－－把运行结果和计划进行详细对比，形式有报告，开会或其他方式；找出异常情况；然后解决问题。而领导企业完成设想则需要激发和鼓励－－尽管变革面临重重困难，但通过唤起人的潜在需求，价值观和情感来保证大家一直朝正确的方向前进。下面，让我们仔细来看一看领导和管理各自采取的行为。这样，我们能更清楚地了解当领导所必需的技能。确定方向与制定计划和预算既然领导的作用是为企业带来变化，那么确定变化的方向就是当领导的基本素质。确定发展方向与制定计划，或者甚至是制定长期计划绝不是等同的，尽管这两者容易搞混。制定计划是一个管理过5程，本质是演绎，在带来秩序，而不是变化。而确定发展方向更多的是非演绎的“领导们收集广泛的数据，寻找一些能帮助事物格局关系的联系。而且，领导职责中的确定方向一职并不产生计划，它建立一种设想及策略，描述在一段较长时间内企业应是什么样子，技术应达到什么水平，或是一种什么样的企业文化，并为达到这个目标提供一个可行方案。大多的关于未来设想的讨论都容易流于神话化。这意味着对未来的设想不是区区凡人，甚至是才华横溢的人能够指望做得到。但是，提出一个好的商业方向并不神秘。它是个艰难，有时是令人精疲力尽的收集和分析信息的过程。提出这种设想的人并不是魔术师。他们是愿意冒险的掌握大量信息的策略家。这种设想与策略也不一定非得多么有创造性，事实上，一些最好的设想经常带有一种几乎是平淡无奇的特征，通常包括一些广为人知的想法。把这些不太新鲜的想法同一种特殊方式组合起来，这点可能比较新鲜，但有时候甚至连这点新鲜都没有。就拿斯堪的纳维亚航空公司(SAS)的首席执行官Jancarlzon来说吧。当他提出把该航空公司建设成为对经常作商务旅行的人来说是世界上最好的一家航空公司时，他所说的并不是业内有什么人不知道的事。出公差的乘客比其他人更有规律性，而且他们一般愿意买价位更高的机票。因此，6把目标对准出公差的乘客使航空公司有可能获得较大的市场份额，稳定的客流量和较大的增长，但是在一个官僚主义比未来设想更盛行的行业里，没有哪家公司曾经把这些简单的想法组合在一起，并努力实施。SAS这样做了，它就成功了。对未来的设想最关键的不是看它的创造性，而是看它在多大程度上满足了一些重要角色－－如顾客，持股者，雇员等－－的切身利益。其次是看它是不是很容易转化成一个可操作竞争策略，不好的设想容易一碗水端不平，比如重雇员的利益而轻顾客或持股者的利益，要不就是策略上缺考虑。当一个在本行业中从来就是处于下风的企业哪天突然夸夸其谈，想要成为龙头老大的时候，那只是白日做梦，而不是对未来的设想。那些管理有余而领导不足的公司最容易犯的错误中有这样一项，就是把“长期规划”当作一幅灵丹妙药。企业缺乏方向找它，不能适应日趋激烈的竞争和活跃的商业环境也找它。其实这种做法是没有搞懂“确立方向”的性质，这样做是绝不会成功的。进行长期规划往往颇费时日。俗话说计划赶不上变化，在一个活跃的商业环境中，异常通常是正常。因此长期规划就特别碍手碍脚。这就是为什么大多成功的企业都给他们的计划定个时间框，甚至还有些人认为“长期规划”在叫法上7就是矛盾的。在一个没有方向的公司里，即使是短期的规划也会成为一个黑洞，吞噬掉无穷无尽的时间和精力。制定计划和确定方向两者应相得益彰，而不是前者可以替代后者。计划的各个步骤应是检测方向确定的有力工具，而制定方向的步骤又为计划的贯彻实施提供一个中心，让人明白哪些计划是必需的，而哪些又是不相干的。人心的凝聚力与组织及人员配置相互依靠性是现代企业的一个重要特征。在企业中，没有哪一个人有绝对的自主权，工作、技术、管理体制以及上下级关系把大家都联系在一起。而这种联系在企业试图变革时又转为一种特殊的挑战。如果不把这些人的心连在一起，劲往一处使的话，那企业的变革很可能以失败告终。对那些管理学学得过了头而领导学又学得不够的行政管理人员来说，让企业员工的劲往一处使的事好象是一个如何进行组织的问题。然而行政管理人员要做的事不是如何把员工组织起来而是如何把他们的心连在一起。企业管理者“组织”建立一个人可能准确而有效地实施计划的人员体系。一般来说，这需要作出一些复杂的决定。公司必须确定一系列工作以及它们之间的关系，为每一份工作配上合适的人选，为需要培训的人提供培训，把计划传达给员工，以及决定下放多少自主权以及把权力下放给谁等8等，要实现企业规划，也需要建立经济刺激体制以及监督计划实施的体系。在组织工作上下判断更像是建筑师做决定，这是一个一个往特定的架子上填东西的问题。如何把员工的心凝聚在一起则是另外一个问题。与其说它是一个设计问题还不如说它是一种交流挑战。首先，和组织工作相比，要使企业上下同心协力就必然要同更多的人交谈。不仅要和下级谈，也要和上级、同级谈，和企业其他部门的人谈，还要和供应商、政府官员甚至是顾客谈。交谈对象包括任何一个阻碍该规划实施的人。和把员工组织起来完成一项短期计划相比，试图让员工了解企业的另一种未来也是一个意义完全不同的挑战。这种区别就好比教练向队员讲述下两场比赛的打法和下半个赛季一种完全不同的打法之间的区别一样。对企业未来的设想，无论是长篇大论还是言简意赅的表述，听的人不一定因为听懂了就接受了它。这有个可信性的问题－－让别人相信你所说的话。可信性受很多因素的影响：说话人以往的信誉、未来设想本身的内容以及口头与行动的一致等。最后，把员工联合起来会让他们有更多的权力，而这一点组织工作是很少有做到的。一些企业要进行调整以适应市场或技术的飞速变化不太容易，这其中有一个原因就是那些企业中有那么多人觉得自己相对没有什么权力。经验告诉他9们，既使他们准确地把握了对企业来讲非常重要的外部变化，并采取适当的行动时，他们也容易受到不赞同他们这种做法的上级的指责。“那样做违反了政策”、“这样做我们负担不起”或者“闭嘴，我让你怎么做就怎么做。”而把员工联合起来能帮助解决这个问题，因为它至少在两个方面让各级员工手中更有权。首先，当企业上上下下的人都明白无误地理解了企业的奋斗目标时，职位较低的员工也能自主地来采取一些措施而不会受到上能轻易的训斥，只要他们的行为与企业的奋斗目标一致，上级要责备下级不是那么容易。其次由于企业全体员工都瞄准了同一方向，那么一个人的自发决定由于和他人的决定相矛盾而被束之高阁的可能性就小了。鼓励与监控及解决问题由于领导的职能就是为企业带来变化，那么能不能发挥大家的主观能动作用就显得非常重要了，对员工有效地鼓励能确保他们有精力去克服困难。根据管理学逻辑，监控机制把企业行为与计划比较，当发生偏差时及时纠正。例如，在一家管理良好的工厂，这意味着计划过程通过制定计划确定合适的质量标准，通过组织工作建立一个能达到这些标准的组织结构，而监控过程则负责即时查出未达标产品并进行立即纠正。监控对管理来说至关重要，而个人的自主积极行为对管10理而言又几乎是不相关的，这其中的原因有些是相同的，管理过程必须尽可能地保证没有失败，没有风险，这就是说管理不能依靠标新立异。管理的目的及其结构就是让普通行事的普通人干好自己例行的工作，日复一日。这工作既不令人兴奋也没有什么魅力可言，但这就是管理。而领导就不一样。实现伟大的理想往往需要能量偶尔爆发一次，激励和鼓舞能让人精力充沛，而这是靠给人一种成就感，归属感，得到别人的承认，获得自豪，感觉到有能力控制了自己的生活及有能力实现自己的理想等等这些取得的。上述情感能深深打动人的心，并引起积极反应。好的领导有多种办法激励人。首先，在向员工传达公司的奋斗目标时，需强调听的这些人的重要性，让这些人觉得自己的工作很重要，领导们也经常找下级商量怎样才能达到公司的目标，这又能给员工一种控制感。激励人的另外一个重要技巧就是在员工努力实现奋斗目标的过程中向他们提供意见、反馈等使他们的业务水平不断提高。这样，员工不但有一种成就感，还有一种归属感，觉得公司在想着他们。当这一功都做好时，那这工作本身就能给人带来动力。商业环境越是变化不断，领导们就越应该鼓励各级员工也挑起头来。这样，企业每一级员工的主观能动性都被调动了起来。当然，不见得每一个人的努力都是朝着一个方向的。恰11恰相反，那样很容易相互矛盾。因为要每一层员工所发挥的领导作用都能融合在一起的话，就必须要每