驻外工程管理暂行办法

驻外工程管理暂行办法1总则1．1为推进公司“转机制、抓管理、练内功、增效益”活动的进—步开展，以科技进步和集约化为经营手段，强化项目管理、捉高项目的工程和效益，结合公司驻外工程管理的特点制定本暂行管理办法。1．2驻外工程实行项目经理负责制和项目法管理。C项目经理管理2．1项目经理的聘任2．1．1项目经理必须具备的条件(1)政治觉悟高，作风正派、联系群众、责任心强，坚持原则、敢于管理、身体健康。(2)已取得国家建设行政主管部门颁发的《施工企业项目经理培训合格证》和《施工企业项目经理资质证书》的人员。项目经理的资质等级应与所承担的项目相一致。(3)具有三年以上现场施工实际经验和较好的工作业绩。(4)具有一定的组织和经营管理能力，具有对外洽谈业务和交流的能力，能独立分析和解决问题，知识面广。2．2项目经理的产生符合条件的人员中，根据其资历，经验、专长、水平、业绩、健康状况、组织协调能力等各方面，结合工程特点，综合考察后，经过公司总经理办公会讨论，由公司总经理聘任，公司行文。一般项目，只聘任一个项目经理。大型项目或重点项目的项目经理原则上由公司总经理或公司副总经理担任，必要时可聘任若干名项目副经理。2．3项目经理是公司总经理在工程项目的授权代理人，直接对公司总经理负责，与公司总经理既是上下级关系，又是工程承包的经济责任关系，无特殊原因一般在项目未完成期间不更换。2．4项目经理的职责、权限2．4．1项目经理的职责(1)认真贯彻国家和上级有关政策、法规及公司各项规章制度，自觉维护公司的形象和利益。(2)科学组织和管理好进入项目的人、财、物，协调好各专业间的关系，及时解决施工中出现的各种问题。全过程、全方位地管理，控制好工程项目，确保公司与甲方签定的合同全面完成。(3)严格财经制度、加强财务管理，正确处理企业、集体、个人三者之间的利益关系。(4)会同公司有关部室和有关施工单位，选择人员组成项目经理部和确定施工人员。(5)组织项目人员参与招标、投标、合同评审、施工图纸会审等工程前期工作。(6)组织《施工组织设计》的编制，具体按《产品实现过程策划程序》执；行。(7)组织编制工程项目必要的施工技术方案。一般施工技术方案由项目内编制，项目经理或项目技术负责人批准，并报公司总工程师和有关部室备案。重要施工技术方案由公司工程部协助项目编制，由公司总工程师审批。公司总经理批准后实施。(8)按照基本建设程序和当地建设行政主管部门规定，办理有关施工手续，必要时由公司人力资源部协助。(9)组织制定和实施本项目的《工地管理办法》，并报公司办公室、人力资源部备案。安排好工地员工生活，项目经理部应设在施工现场，在项目党群组织配合下，全面负责项目的生产、安全、生活、保卫等各项管理工作。(10)组织指挥项目施工内容的实施，做好工程质量、安全、成本、工期的有效控制。保证安全文明施工，确保目标的实现，确保公司和工地的效益。负责对项目实行全面质量管理，开展QC小组活动，做好IS09000系列的贯标工作。(11)项目施工中，尽可能采用新工艺新技术和利用公司已开发出的“工法”，或借鉴其它施工企业开发出的“工法”和效果好的实用技术。施工中应职极根据实际开拓创新，不断改进施工方法和管理办法，其效果良好的应及时开发出新工法，公司将按规定予以奖励。(12)组织做好工程必须的软件工作，包括施工日志、施工组织设计、施工方案、统计报表、签证、工程联络签，记录、纪要、备忘录、交工资料(含竣工图)、施工总结和竣工结算资料。(13)认真履行公司与建设方签订的工程合同和项目内部经济责任承包任务，工程后期作好尾项工程和“三查四定”的清理整改，责任目标考核，保证合同目标的实现．负责本项目工程款的催收和竣工结算工作。具体财务业务由公司总经理指派财务人员按会计制度办理。(14)定期向公司总经理及业务主管部门汇报工作，定期上报月计划、各种报表、资料、遵守公司的各项规章制度，接受公司领导和业务管理部门的监督、考核，检查，接受公却内部审计。(15)搞好见证管理和施工索赔，提高项目经济效益。(16)工程竣工后1月内(小项目半月内)写出施工总结，主要包括：①工程概况，②施工组织设计实施情况，⑧文明施工及现场管理，④经济活动分析，⑤思想政治工作等方面的内容。2．4．2项目经理的权限(1)对本项目有经营决策和生产指挥权，对进入项目的人、财、物有统一调配使用权。(2)代表项目部与公司签订《工程项目内部目标责任书》。(3)项目经理有权参与并全面了解公司与建设方签订合同的有关情况以便协调与建设方及有关方面的关系，推动工程施工顺利进行。(4)以项目为依托，开拓其他工程任务。新承接工程必须向公司法定代表人报批。新承接的无安全风险的且单项5000元或累计1万元以内的零星项目，项目部可与对方直接签施工协议，单项5000元或累计1万元以上的工程项目，由公司与对方签定施工合同，或由公司总经理授权项目部与对方签定施工协议，且项目部应与公司另签内部责任(或劳务)任务书，或由公司总经理核定上交费用。严禁私揽工程，严禁私分工程收入。(5)按照核定的工地费用总额在项目内进行合理分配，根据工地管理办法，决定项目内人员的分配。(6)遇到项目自身无法解决的困难时，有权提请公司领导和有关管理部门协调解决。2．5公司每年进行一次公司级项目经理考核评审，按“优胜劣汰”原则，开展优秀项目经理评选活动。对优秀项目经理给予奖励，且在今后的工程项目聘任项目经理时优先考虑。同时推荐参加市、省、部全国优秀项目经理评选，对获得国家级荣誉称号的，给予一次性奖励3000---5000元，其余参照执行。对不宜担任项目经理的实行淘汰制。2．6项目经理(部)的内外关系2．6．1在党务、行政和业务管理上，项目经理接受公司各职能部门的领导，各部室定期或非定期对驻外项目进行检查和指导，项目部必须向公司各部门按时报送统计报表和资料(包括：向工程部按时报送含实物量及工作量的施工统计报表及施工月计划；向人力资源部、财务部报送劳动、工资、奖金及财务报表等)，公司各部室要做好服务工作。2．6．2处理好公共关系。施工中常和建设单位、设计单位、质量监督部门及政府主管部门取得联系，主动争取他们的支持及帮助，充分利用其各自的优势，为工程项目服务，同时为公司树立良好的企业形象。2．6．3项目经理部应根据项目实际情况，建立临时党、工、团组织，并接受公司党群主管部门领导。3内部经济责任承包的管理3．1项目经理代表项目部与公司总经理签订《上程项目目标责任考核书》和《内部经济责任承包任务书》，并由公司人力资源部管理。3．2人力资源部应了解己签订工程合同有关情况，根据经营部编制的预枉资料，参考预算定额、劳动定额，会同财务部、经营部、工程部，准确测算各项费用，与项目经理协商拟出《内部经济责任承包任务书》和“工程项目目标成本控制单”，经公司总经理批准后实施。3．3内部经济责任承包应包括以下主要条款：3．3．1工程施工范围3．3．2工期3．3．3质量安全指标和质量安全保证金3．3．4工程包干价款和包干内容3．3．5上缴公司管理费额3．3．6核定项目综合费用和其它费用限额3．3．7设计变更，现场签证费用上交公司的比例3．3．6工程材料供应方式及资金管理3．3．9风险抵押及奖惩条款3．3．10其它相关条款3．4内部经济责任承包应坚持规范化和公平性原则，体现三者利益兼顾，以便充分调动施工人员的积极性。必要时，一些项目可在公司内部实行公开招标。3．4．1内部经济责任承包一旦签订，必须维护责任承包的严肃性，不能随意更改变动。遇不可抗拒因素责任承包不能完全实施时，经公司经营工作会提出，公司总经理办公会研究决定后，方可实事求是地协商签订补充任务书，口头表态不作为任务书的变更依据。3．4．2执行内部经济责任承包发生争执时，由公司仲裁领导小组仲裁。仲裁不服的由仲裁部门或仲裁人提请公司办公会时论，公司总经理批准决定。争执的双方必须服从。4财务管理4，1项目管理必须坚持公司是利润中心，项目是成本中心的原则，在此基础上项目经理对项目工地的资金收支、财务管理负全面责任。必须严格执行《企业财务通则》、《企业会计准则》及公司财务的有关规定，严肃财经纪律，工地财务实行项目经理“财务一支笔”的审批制度。4．2远距离的公司驻外工地应在当地建立工地银行帐号，离公司本部50公里以内的工程项目，原则上不建立工地银行帐号。特殊情况需要建立帐号的由公司总经理或公司办公会研究讨论决定。4．3所有公司外工程项目都应在公司内部银行建立帐号，进行单独核算，项目以成本核算为中心：做好各项基础管理、定期进行成本分析，正确划分各种费用界限，保证成本的准确性和真实性。在公司内部调用材料、机具、设备及周转材料租用、车辆使用、劳务借工费用等财务收支一律要通过内部银行转帐结算。公司与项目间的应付款都应及时结清。4．4项目财务人员由公司总经理聘任，由公司总经理派驻工地，作为项目经理部的管理人员，代表公司进行项目的财务管理。设置财务的驻外工地，会计、出纳必须分开设立(可根据情况设专职1人，兼职1人)。4．5项目财务人员：必须严格执行财务规章制度，定期向公司汇报，对公司总经理负责。同时，在项目经理的领导下，搞好项目的财务管理，为顺利完成项目施工和公司的整体利益做贡献。4．6项目财务人员有权拒绝支付不符合财经手续和规章制度的款项。有权制止违反财经纪律的行为，制止无效的，有权向公司财务部、公司总经理反映情况，请求处理。同时，项目财务人员如不严守职责或有违纪行为的，一经查实，从严处理。4．7按照“抓大放小”的原则，公司控制三大材和其它主要设备材料的采购，地方材料及其它零星材料可由工地自行采购，或者由工地委托经营部采购。工地自行采购的材料应按规定办理入、出库手续。经营部对上地自行采购物资实行指导、审查、监督职能。工地完工后的退库材料要三证齐全，废旧物资处理所得，必须入帐。4．8工地在每月的十二日前，应将上月的《资产负债表》、《损益表》、《临工工资发放表》、《施工产值月报表》、收款情况及报表的文字说明报公司财务部、工程部、人力资源部及公司总经理。4．9业务招待费在公司核定的限制额内按规定开支，并进入工地总帐。4．10工地应随时接受公司财务监督和审计检查。对严重违反财经纪律的项目经理或财务人员，公司可随时进行撤换及给予相应行政和经济处罚。4．11工程竣工后一个月内，项目经理必须牵头办理好竣工决算，同时，撤销项目银行帐号。项目经理是工程尾款催收的第一责任人，实行欠款终身责任制。4．12工程竣工后，项目经理必须牵头对项目上的所有机具、工器具、材料全面清理，登记入帐：未经公司总经理许可，项目部无权处理任何物资(包括项目部自购物资)。转入其它项目或运回公司的一切物资，必须办理清单和交接手续。4．13工程竣工后，经公司审计，工地所有会计资料交财务部归档管理。5考核管理驻外工程项目的考核管理是进一步完善效益成本考核制度，强化公司内部管理，适应市场经济、本办法应严格按照川化永达建设工程公司《内部经济责任制》中6．4条执行，具体考核细则如下：5．1驻外工程的定义和种类5．1．1驻外工程指距公司本部50公里以外的工程项目。5．1．2驻外工程项目的种类，根据施工单位伍的组成分为两类工程：一是由一个单位从工程开工至工程竣工独立完成的项目；二是多个单位从工程开工至工程竣工共同完成的项目。5．2驻外工程项目的成本管理5．2．1驻外工程项目的成本应按内部预算的各项指标，严格控制，如辅材费、运输费、人工工资等。如超指标技超额数10～30％扣减综合费用。如未超指标，公司按比例给予节约奖。5．2．2独立完成项目的成本计入承担该项目施工单位，共同完成项目的成本由项目部根据各施工单位承担的子项目、相应工程量，按发生的直接费、间接费计入相应单位进行考核。5．2．3驻外工程项目部应每月30日把成本转到公司财务，公司财务及时计入相应单位，进行效益工资月考核。5．3驻外工程项目的收入管理所有驻外工程项目在计算收入时，应根据项目的总收入，按收款金额计入当月的收入，参与考核。总收入按下列类别分别计算。标准见附表一附表一：野外补贴标准区域省内省