仿古建筑施工组织

松潘县历史文化名城恢复重建与保护项目-游人中心和威远门工程一标段施工组织设计2011年6月23日目录第一章编制说明及编制依据第二章工程概况第三章项目管理班子第四章施工现场布置第五章基础工程施工方案与技术措施第六章主体施工方案与技术措施第七章安装施工方案与技术措施第八章装饰施工方案与技术措施第九章室外总平工程第十章质量管理体系与措施第十一章安全保护管理体系与措施第十二章环境保护管理体系与措施第十三章工程进度计划及保证措施第十四章资源配备计划第十五章脚手架工程第十六章雨季施工措施第一章编制说明及编制依据一、编制说明:我公司为给业主打造一个高品质的工程，在接到工程招标文件后，召集相关人员，针对本工程详细分析，具体地明确了施工全过程的技术及管理要点，在此上再组织我公司技术、现场、管理三方的精兵强将，对施工组织设计这一指导施工全过程的纲领性文件进行精心编制。“凡事预则立，不预则废”，为了确保施工过程中的每一个环节都达到优良，我们在施工组织设计中对施工过程每个环节尽量作到方案科学，组织合理，总体把握，细部周详。同时，我们在本方案的编制中特别注意了以下方面：1、本工程施工组织设计是严格遵循人员、机械、材料、供应、平衡调配、质量要求、进度安排等方面统一布署的原则，由土建、安装、装饰等方案组成。2、我们这次如果有幸中标，我们一定将该工程作为我公司的头号重点工程，全力以赴，选派我公司最好的项目经理部承建该工程，并在施工中严格信守承诺，精心组织，科学管理。3、整个方案编制全盘考虑、统筹兼顾，作到整个施工过程中人员、机械、材料调配、质量要求、进度安排等方面协调统一、井然有序，杜绝方案中出现“挂一漏万”的不合理安排，力求本方案切合工程实际，思路先进，可操作性强。4、仔细研究图纸，明确工程特点、充分了解施工环境、准确把握业主要求，确保本施工组织设计能充分保证整个工程质量、工期目标的圆满实现。5、对施工中的关键环节及施工难点专题编制，努力作到施工前充分考虑，施工过程中严格把关，工程质量万无一失，工期在确保质量的前提下尽量提前。二、编制依据:1、《松潘县历史文化名城恢复重建与保护项目-游人中心和威远门工程》招标文件及相关资料。2、我公司的技术、机械设备装备情况及管理制度。3、国家现行施工规范及验收标准、地方标准、规程标准图集以及省市关于建筑施工管理等方面的有关情况。4、地方和行业现行的施工工艺和工法。第二章工程概况一、工程施工环境:本工程位于松潘县进安镇，现场施工条件已基本具备。本工程应结合现场情况合理作好现场总平面规划，充分利用场地，合理组织施工并争创“标准化文明施工场地”。二、工程概况:1、建筑概况:项目名称：松潘县历史文化名城恢复重建与保护项目-游人中心和威远门工程；建设地点：松潘县进安镇；建设单位：松潘县城乡规划建设和住房保障局。2、工程规模：游人中心为钢筋混凝土独立基础，木结构仿古建筑，总建筑面积2449.44平方米。三、检验评定标准、规范、技术规程、规定及图集：1、《混凝土结构工程施工及验收规范》2、《建筑地面工程施工及验收规范》3、《建筑装饰工程施工及验收规范》4、《四川省地方标准建筑安装工程施工工艺及操作规程》5、《建筑安装工程质量检验评定统一标准》6、《砌体工程施工及验收规范》7、《砌筑砂浆配合比设计规程》8、《钢筋焊接及验收规程》9、《施工现场临时用电安全技术规范》10、《建筑机械使用安全技术规范》11、《建筑施工安全检查标准》12、《砼强度检验评定标准》13、《钢管脚手架扣件》14、《古建筑修建工程质量检验评定标准》第三章项目管理班子一、管理目标：1、工期目标：70日历天。2、质量目标：确保优良。3、安全目标：杜绝重伤死亡事故。轻伤频率在5‰以内，创建《安全施工标准化现场》。4、文明管理目标：建立准确、及时、完整的技术档案和职责明确的技术管理体系。二、实施手段：集中优势力量保证人、财、物需求，选派我公司曾担任过类似工程的项目经理部进行施工，强制按照GB/TS09001标准进行操作。三、项目管理机构的组建：公司的指导方针为“优质、高效、安全文明”建设好每一个工程，为公司创造良好社会效益和经济效益，为社会奉献精品”，所以根据该工程的规模和特点，建立以优秀项目经理为首的项目管理层，选派思想好、业务精、能力强、能融洽、合作好的具有丰富实践经验的年富力强、颇具开拓精神的管理人员进入项目管理班子，对外适应业主管理要求，充分发挥公司的经济技术优势和精诚合作的诚意，对内建立健全项目经理、技术负责人、工长、内业、材料、机械、劳资等岗位责任制，由工程领导小组定期对各专业进行考核，确保预定目标的最终实现。（一）建立完整的组织机构：组织强有力的工程总承包项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由三个层次组成。1、指挥决策层——工程总指挥部：工程总指挥部是项目施工决策和保障机构，在公司整个范围，对项目施工所需的人员、机械、材料、资金等进行统一协调调配，为项目施工提供可靠的保障。2、项目管理层——工程总承包项目经理部：按照“项目法施工”组成的项目经理负责制，对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全面发包的协同，并协调各专业之间的工序搭接和进度、场地、交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。项目经理部由一名项目经理，一名技术负责人等组成。下设：生产技术部，质量安全部、预算部、材料部、施工管理部等部门，具体实施项目部的职能。1）、生产技术部由各专业工程师和技术员组成，其职能是：（1）资料管理微机化；（2）工作流程标准化；（3）技术管理标准化；（4）参与图纸会审、技术交底、编写施工方案；（5）指导专业班组按施工图纸施工，按规范操作并执行标准进行验收。2）、质量安全部设有专职质检员、专职安全员，其职能是：（1）编制质量、安全技术措施；（2）对工人进行质量、安全教育；（3）督促劳务层按照质量、安全操作规程施工；（4）检查现场质量、安全情况并制定、落实整改措施，消除和处理质量、安全隐患和事故；（5）执行材料、设备、工程产品的质量检验工作，对检验产品负直接责任。3）、预算部设预算员，其职能是：（1）项目成本管理；（2）项目预结算。4）、材料供应部由经济师和经济员组成，其职能是：（1）负责材料进场登记、清点及验收；（2）负责堆码标识以及材料发放和保管。5）、施工管理部由各专业工长组成，其职能是：对分管的施工产品质量负直接责任。6）施工作业层——直接参与施工的作业班组：精选曾施工过多项优质工程并有过施工同类型工程经验的各专业班组。（二）项目经理部：按项目法施工进行工程管理。将由公司派出施工过类似工程，善打硬仗的项目经理部承担该项施工任务。项目经理部的经济效益与工程质量、工期、成本、安全生产等指标全面挂钩。在公司范围内抽调素质好，会管理具有丰富施工经验的专业技术人员充实项目经理部，全面负责工程的施工组织和管理。由项目工程师、质安组、施工技术组、预算成本管理组、后勤供应组、政工保卫组组成项目经理部，详见项目经理部组织机构图。项目经理部的人员组成，详见项目管理机构组成表。（三）施工项目管理的五个阶段：公司将按下列步骤进行项目阶段管理：管理阶段管理目标主要工作执行机构投标签约阶段中标签订工程合同按企业经营战略，对工程项提出投标决策决定投标后，多方搜集企业自身、相关单位、市场、现场等诸方面的确良信息。编制既能使企业盈利，又有竟争能力可望中标的投标书进行投标。若中标，则与招标方进行商谈，依法签订工程承包合同。企业经营部施工准备阶段从组织机构、人力、物力、技术、施工条件等各方面确保施工项目具备开工的连续施工的基本条件根据需要企业工程管理部组建工程项目经理部，配备人员。编制中标后施工组织设计进行准备工作制订施工项目管理规划进行施工现场准备，达到开工要求编写开工申请报告，上报，待批开工项目经理部施工阶段完成工程承包合同规定的全部施工任务，达到验收交工的标准按施工组织设计进行施工；作好动态控制管理，保证质量、进度、成本、安全等目标的全面实现；管理好施工现场，做好文明施工；严格履行工程承包合同，协调好与业主、监察院理及相关单位关系；项目经理部处理好合同变更及索赔；作好记录、检查、分析和改进工作验收交工与结算阶段对竣工工程验收交工、总结评价，对外结清债权、债务、结束交易关系，向业主提出需求的建筑产品工程收尾；进行试运转；在预检基础上接受正式验收；整理移交竣工文件，进行结算；总结工作，编制竣工总结报告；办理工程交接手续项目经理部用后服务阶段指导用户正确使用，使建筑产品正常发挥功能，接受反馈意见，改进今后工作，提高业主信誉在合同规定的责任期内进行保修服务；为保证正常使用提供必要的技术咨询、服务；进行工程回访，听取用户意见，总结经验，发现问题及时维修、维护；配合科研需要，进行沉陷，抗震性能观测工程管理部（四）管理内容：内容要求建立管理组织，建立施工项目管理机构，即决策和责任机构选聘方式合理经理人选称职选聘施工项目经理组建管理机构符合组合原则组织形式合理，便于开展工作有明确的责任、权限、义务制订施工管理制度符合国家政策法规和企业规章制度适应施工管理需要制订管理规划，制订对项目管理的内容、方法、步骤、重点及具体安排的归纳性文件进行工程项目分解、绘制分解体系图表制定各阶段各部分的控制目标形成施工生产和项目管理总体网络系统进行项目分解、制定阶段控制目标建立施工管理体系绘制施工项目管理工作体系图绘制施工项目管理住处流程图编制施工管理规划确定管理重点编制施工组织设计进行目标控制，即通过预测制订控制目标和实施计划并在施工生产中通过检查、分析、控制来保证预期目标实现均衡合理施工，保证合同工期建立质量体系，确保施工质量采取有效措施，降低成本，提高效益创造安全的施工条件和环境，保证施工顺利进行进度目标控制质量目标控制成本目标控制安全目标控制生产要素管理：即根据各生产要素的特点进行优化配置和动态管理建立符合项目施工特点的用工分配制度，优化劳动组合提高劳动生产率劳动管理材料管理用科学的组织管理办法进行材料管理合理、节约使用材料，降低材料成本机械设备管理合理选择配备机械设备并进行科学管理提高建筑施工机械化水平效率技术管理建立正常的施工生产技术秩序积极采用“四新”实现施工技术管理现代化资金管理对资金进行预测，计划管理积极筹备资金，合理使用资金合同管理：即以法律手段处理施工过程中发生的经济关系和问题，保证施工正常进行具有较高管理素质、工作能力、专业和法律的知识依法签订合同、全面履行合同、妥善处理合同纠纷和索赔设立合同管理部门和职员建立合同管理计算机系统及合同文件档案/信息管理：以系统理论为指导，以电子计算机为工具、处理施工项目的各类信息，为项目管理提供咨询和决策支持/建立施工项目管理信息系统（五）项目经理部组织机构图如下页图：质检员试验员水电施工员工程负责人项目经理项目副经理技术负责人造价员统计员财会员劳资员材料员资料员行政负责人责任工长土建施工员安全员装饰施工员机械管理员后勤．保卫测量放线员土工组砼工组钢筋组模板组架工组专业组电气组管道组装饰组仿古组操作工人（六）施工组织管理结构高效运转保障措施：1、组织好强有力的项目班子，选派思想好、业务好、能力强、善合作、服务好的管理人员进入项目管理班子。2、建立健全项目经理、内业、技术、材料等职能组的岗位责任制，并定期对其进行考核。对考核不称职者经教育帮助，仍无转变者，调离现场。3、强化激励与约束机制，制定业绩评比，奖罚办法，定时组织项目经理部管理人员会议。检查工作质量。4、建立工程领导小组现场办公制，每半月召开一次现场办公会，重点帮助解决项目的资金、质量、安全、进度等难题，带动项目各项工作高效运转。5、每天下午召开由项目经理主持的班后碰头会，对次日的工作进行协调安排。6、建立项目经理部周例会制，例会由公司分管生产的副经理主持，公司施工、质安、动力等部门及现场各单位代表参加，重点解决质量、进度、施工技术等难点。明确各