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项目管理制度汇编龙马管理咨询有限公司2004年7月龙马管理咨询有限公司页,共32页，目录1、项目质量管理制度---------------------------------------2、项目运作成本管理办法-----------------------------------3、项目中心制作酬金分配办法-------------------------------4、项目中心月度绩效考核和工资分配办法---------------------5、项目中心专家管理办法-----------------------------------6、项目中心考核办法---------------------------------------7、项目中心基础工作及量化办法-----------------------------8、项目中心月度标准工作量---------------------------------龙马管理咨询有限公司页,共32页，文件编号：编制日期：龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD版本号：页码项目质量管理制度1.目的确保项目质量。2.主题内容加强项目过程控制，对项目组人员、项目质量实施考核评估，考核评估结果与薪酬分配挂钩。3.项目质量标准（一）方案切合客户实际，又具有可操作性；（二）文案文简意赅,表达流畅;（三）后续服务时间保证和质量保证达到客户要求；（四）客户对总体效果满意。4.项目质量管理机构4.1项目实施机构项目中心负责项目实施，接受专家评审委员会的技术审核。4.2专家评审委员会由公司总经理、公司专家（临时外聘专家）及有关人员组成，主要职责项目运作阶段的诊断报告、设计方案的思路和文案进行评审，商定争议性问题。4.3责任专家会由分管项目的副总、项目总监、项目质量总监、项目团队组成，主要商定项目前期和后期中的项目开发策略、客户沟通策略、客户需求分析、项目建议书以及项目团队的配备工作。5.项目质量管理内容项目质量管理内容贯穿于项目全过程：（一）项目谈判及合同签订；（二）客户需求分析确定；（三）项目团队成员的确定；（四）项目建议书质量；拟制：项目中心审核：批准：日期：2003-01-08日期：日期：龙马管理咨询有限公司页,共32页，文件编号：编制日期：龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD版本号：页码（五）企业诊断报告质量；（六）设计文案质量；（七）项目实施指导和培训质量；（八）项目总体效果及客户反馈意见等。6.项目质量管理的实施6.1项目谈判项目开拓团队成员及分工由项目中心提出初步方案，经市场开拓副总经理审核后确定，谈判方式和策略经集体讨论后实施，谈判过程信息应及时反馈项目中心和公司总经理，以达到过程控制的目的。6.2项目合同签订项目合同由总经理签订或由总经理委托项目中心负责人签订。6.3文案质量管理项目建议书质量、企业诊断报告质量、设计文案质量和推进计划等要经责任专家会或专家评审委员会审议通过后方可送交客户。6.4项目后期服务质量管理项目后期服务主要控制要点为时间保证和质量保证，由项目组经理对后期服务人员实行服务考勤和服务质量监控，项目质量总监实施全过程监理，项目中心负责不定期地抽查，必要时专家委员会实施指导监督。6.5项目总体效果、客户意见评估项目结束后，由项目质量总监做出满意度调查。6.6评审内容6.6.1项目制作评审内容（一）专业水平（二）可操作性（三）适用性（四）创新性拟制：项目中心审核：批准：日期：2003-01-08日期：日期：龙马管理咨询有限公司页,共32页，文件编号：编制日期：龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD版本号：页码（五）文字水平（六）客户评价6.6.2后期服务评审内容（一）是否解决了实际问题（二）是否提供超值服务（三）是否按需提供培训（五）是否按时完成任务（六）是否得到客户认同7.项目质量责任人7.1项目经理对项目整体质量负责，质量评审结果与其项目酬金挂钩。7.2项目组成员对所担负工作任务质量负责，质量评审结果与其项目酬金挂钩。7.3项目质量总监对项目的质量监督负责，工作效果与其项目酬金挂钩。8.项目质量管理流程拟制：项目中心审核：批准：日期：2003-01-08日期：日期：龙马管理咨询有限公司页,共32页，文件编号：编制日期：龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD版本号：页码拟制：项目中心审核：批准：日期：2003-01-08日期：日期：合同签订15万以上总经理提交诊断报告专家委员会设计方案框架审议专家委员会设计方案审议提交设计文本未通过返回整体效果、客户意见评估专家委员会、项目中心项目组成员工作质量评审项目中心酬金核发项目中心、办公室结束未通过返回开始项目信息收集市场开拓组谈判团队方案市场开拓副总确定谈判策略、预案市场开拓副总项目副总合同签订15万以下项目中心提方案配备项目团队开展调研专家委员会诊断报告框架审议专家委员会诊断报告审议责任专家会客户需求分析及合同审定龙马管理咨询有限公司页,共32页，文件编号：编制日期：龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD版本号：页码9项目质量主要控制环节9.1项目前期主要任务：一是指定责任专家组织调研班子，摸清客户需求，并做出客户需求分析报告；二是项目中心根据该报告配备项目团队和项目质量总监，制定工作推进计划，开展客户访谈；三是项目进行前，项目经理要对项目团队开展内训，率团队拟定针对性强的项目建议书；四是项目建议书交付客户前，由分管项目的副总、项目总监、项目质量总监、项目团队以及初始介入的责任专家组织召开责任专家会，进行集体研讨，做出评审意见。9.2项目运作主要任务：一是与客户高层进行沟通，进行深度资料调研，制定项目诊断报告；二是诊断报告在交付客户前，先提请有相关外部聘专家参与的专家委员对诊断报告和阶段性工作做出评价，同时对项目设计方案的基本框架、主要思路和要点及下一步工作推进计划予以评审；三是制定项目设计方案，在交付客户前，同样要召开有相关外部聘专家参与的专家委员会，对设计方案的可行性、操作性、针对性等方面做出评审，提出优化思路，并审定下一步的推进方案。每个方案交付后1周内，项目质量总监要独立访谈客户，并做出项目文案满意度调查9.3项目后期主要任务：进行项目辅导和客户沟通以及后期需求开发。对项目后期遇到的复杂或重要问题，召开责任专家会，进行集体研讨，并做出评审意见。项目完全结束前1周，项目质量总监要独立访谈客户，做出项目服务满意度调查，互责处理责任客户的投诉。10项目推进项目团队每阶段性工作结束后，要向客户提交下阶段工作计划，经客户同意，由客户签字确认并交项目中心存档。项目团队要严格按计划进度进行，如需项目顺延，须客户出具确认书。11资料处理11.1指定项目团队成员中1人具体负责资料保管、收集和整理工作，统一编号存档，并分阶段向项目中心上报资料。11.2项目进行各阶段，项目组须整理阶段性资料，送交总经理、分管项目副经理、项目总监、项目质量总监传阅，审阅者须在两天内阅完，并做出批示，交项目资料管理员继续传阅或存档。11.3召开有前期未接触项目的专家参加的专家委员会，须提前两天将评审资料送交该专家审阅。11.4项目完成后，要制作模板，并将全部资料加以整理并交资料室存档。拟制：项目中心审核：批准：日期：2003-01-08日期：日期：龙马管理咨询有限公司页,共32页，文件编号：编制日期：龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD版本号：2002-1页码1/1项目运作成本管理办法为进一步加强和规范项目运作成本管理，特制定如下办法：1、根据实际运作情况，重新调整项目成本开支比率，调整后的成本比率如下表：10万元以内10万—20万20万—30万30万—40万40万以上长株潭地区6%5%4%3.5%3%省内其他地区8%7%6%5.5%5%省外地区10%8%8%7.5%7%注：成本比率按分段计算。2、项目按办公费和资料费、通讯费、交通费、招待费等成本开支分类统计；3、项目人员的通讯费标准：(1)移动话费：项目经理、项目执行经理、高级咨询师——200元咨询师——150元其他咨询人员——100(2)固定电话费：项目经理、项目执行经理、高级咨询师、项目联络人——80元；咨询师——50元其他咨询人员——35元注：长、株、潭以外地区的项目根据在外地的时间对项目经理、项目执行经理、项目联络人另增加移动长途话费标准30—50元；项目人员通讯费的实际报销数额由项目经理根据实际情况核定。4、出租车票、招待费须注明时间、事由后方可报销。5、本办法自批准之日起实行；批准之日后的新项目成本开支比率按本办法的规定执行；通讯费的标准自2002年11月执行。拟制：财务部审核：批准：龙马管理咨询有限公司页,共32页，文件编号：LINKMAN-XM-03编制日期：2003-01-08龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD版本号：2003-1页码1/2项目中心项目制作酬金分配办法1.目的提高公司项目人员积极性，促进项目规范运作，提高项目质量。2.原则总成本控制，激励项目人员，确保项目质量；适度调整项目运作提成比例，把项目提成与项目质量控制有机结合起来。3.项目制作提成比率分配按项目到账金额的26%计提，具体分配比例见表一：表一项目制作酬金提成比率表分项项目制作后期服务项目质量比例14%6%6%人员分类项目经理项目成员项目经理项目成员项目经理项目成员4%10%2%4%2%4%细项调研、方案设计、前期培训等方案实施指导、培训、修正及提供相关服务可操作性、适用性、内部质量评估、客户评价等4.项目制作提成4.1项目制作提成根据实际到款收入按比例提取；4.2项目经理承担项目经理的基本职责（见项目经理岗位说明书），不承担项目方案的具体设计和后期服务的具体指导工作，则按表中的提成比率提取酬金，若承担了具体的工作，则再按所承担工作的工作量提取相应的酬金，其工作量及酬金由项目中心审批；4.3项目执行经理履行项目经理的部分职责，其酬金从项目经理酬金中支付且不低于2%，具体数额由项目经理与项目执行经理签定职责与酬金协议，报项目中心备案。拟制：项目运作中心审核：批准：日期：2003-01-08日期：日期：龙马管理咨询有限公司页,共32页，文件编号：LINKMAN-XM-03编制日期：2002-03-18龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD版本号：2003-1页码2/24.4项目人员的酬金分配根据工作量的大小由项目经理提出分配方案并报项目中心批准。4.5工作量的确定方法：整个项目的工作量用项目实际到账金额计算。工作量的分解由项目经理对整个项目进行切块并初步确定相应的工作量大小，将各块工作量的30%留作调节量，在项目相应阶段完成后进行调节分配；另70%的工作量分解到项目人员个人，项目每块的主要责任人的工作量分配应不低于60%。5.后期服务提成主要分配对象为后期服务、跟踪及参与方案修正的人员，提成可在后期服务过程中按实际到款额按月提取一定比例,每月提取比例为规定提取比例除以服务期月数；项目人员的工作量大小的确定参照4.2执行。6.项目质量提成项目运作完毕，按公司质量评审小组考评结果（按百分制打分）提成，提成额度计算公式为：提成额=到账总金额×6%×考评系数。表一考核系数表考核分数考核系数考核分数考核系数90≤X≤1001.07