03零售竞争战略

管理科学系零售学1第二篇零售战略与组织第三章零售竞争战略第四章零售扩张战略第五章零售组织设计管理科学系零售学2建立零售竞争优势1环境分析与确定零售竞争战略2总成本领先战略3差异化战略45目标集聚战略第三章零售竞争战略管理科学系零售学3教学目的1.了解零售企业竞争优势的来源；2.能够应用SWOT模型分析零售商所面临的竞争环境；3.了解成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略在零售业中的应用。管理科学系零售学4P79:引言管理科学系零售学5宜家家居：靠战略取得成功宜家(IKEA)家居将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。所以，宜家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略。宜家准确地把握了大众的这一心理，建立了单一风格的家具用品连锁店，并获得了巨大的成功。宜家在设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本，还通过细化每一种产品价格的方式适应不同需求的消费者，比如，其枕头有十几元的，也有几十元到几百元的，丰俭由人。管理科学系零售学6宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是IKEA真正的品牌内涵和竞争优势所在。迈克尔·波特教授认为，宜家战略定位的成功就在于他满足了一个特定顾客群的全部或大部分需求。宜家采用“基于需求的定位”(满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求)来确定了自己的发展战略——总成本领先战略，并获得了巨大的成功。管理科学系零售学7第一节建立零售竞争优势竞争优势是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。管理科学系零售学8一、零售竞争优势的来源（一）商品零售商店归根结底是为消费者提供购物的场所，使顾客购买到称心如意的商品。商品因素是其它因素的基础，其它各因素只有围绕商品这一核心因素来展开才能发挥应有效应。管理科学系零售学9通过商品来确立自己竞争优势的主要方式（1）商品范围更广，种类更多，更具选择性，能满足一站式购物需要；（2）商品质量更可靠；（3）商品的售价更低；（4）商品更新率高，更具时尚性和新颖性；（5）开发出独特的自有品牌商品。管理科学系零售学10（二）服务服务水平和服务项目是顾客选择商家的一个重要因素。优质的顾客服务能培养和保持顾客忠诚。管理科学系零售学11（三）店址与购物体验好的位置是零售商的一笔无形资产，将源源不断地带来可观的赢利，为其赢得一种长远的优势。便利性是消费者选择商家购物的重要因素。不同的消费者在不同业态的商店中购物，实际上都会获得一种整体零售体验，这是零售商提供的一系列经营要素的组合，这些要素在激发或抑制顾客的购物兴趣。管理科学系零售学12（四）低成本运作同一业态的零售商满足着消费者同一方面的需要，不同的成本运作意味着零售商满足消费者的能力不尽相同。低成本运作可以利用潜在利润为零售商带来两方面的竞争优势：一是对价格敏感的顾客，以商品价格优势为顾客提供更物有所值的商品；二是对价格不敏感的顾客，提供更好的服务等来吸引更多的顾客。管理科学系零售学13（五）信息管理系统信息技术使零售商制定更好和更有效的决策成为可能。一种零售经营技术——快速反应系统正逐步引入零售经营中，它能有效地降低商品的引导时间，从而降低存货投资，改善顾客服务水平，提高顾客满意度。管理科学系零售学14零售商竞争优势来源竞争优势商品服务店址低成本运作购物体验信息系统管理科学系零售学15二、长远竞争优势长远竞争优势是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。管理科学系零售学16企业核心能力的特征1.价值优越性2.异质性3.不可仿制性4.不可交易性5.难于替代性管理科学系零售学17核心能力的形成是企业长时期、多方面培育的结果，而创新是企业形成核心能力的主要途径。长远竞争优势来源于企业核心能力，而企业核心能力的形成则必须对经营环境做出详细分析，确定自己的基本竞争战略，并坚持不懈地贯彻这一竞争战略。管理科学系零售学18第二节环境分析与确定竞争战略市场定位形成核心能力和竞争优势外部环境分析*社会文化*人口因素*经济因素*竞争因素*技术因素*政策法律因素内部环境分析*资金*人才*管理基础*声誉*与供应商关系竞争战略选择管理科学系零售学19环境分析环境是制约一个零售商行动的主要因素，环境分析是战略过程的关键要素。每个零售商都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，需要准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。在制定竞争战略之前，零售商往往要采用SWOT分析法对组织的外部环境和内部资源进行深入分析，以便发现组织可以发掘的细分市场，确立自己的竞争战略。管理科学系零售学201.政策法律因素政策法规也是影响零售商发展的一个重要因素，它们缩小了管理者可斟酌决定的范围，限制了可供经理选择的可行方案。如：我国价格法、反不正当竞争法、消费者权益保护法、产品质量法、反垄断法、广告法、直销法等法规的出台。一、宏观环境分析管理科学系零售学21案例零售商如果对商店小偷进行搜身、体罚或经济罚款，虽然合理但不合法，所以要采取其他措施防止偷盗。在开架销售的大超市中，因失窃造成的损失占到销售3%—6%。美国大型零售商如沃尔玛、西尔斯、百思买等都强制要求供货商在产品出厂前就预先埋入声磁防盗软标签，以降低商场防损费用。管理科学系零售学22案例我国各大超市的员工厕所纷纷向消费者开放，并还将厕所标志张贴在醒目位置，是因为2006年10月1日《超市购物环节规范》正式实施，要求1000平方米以上超市必须有配套厕所。该规范还规定：收银台中刷卡通道与非刷卡通道的比例不低于1∶4；生鲜区卖场内不得现场宰杀活禽等等，将对超市的店堂布置和经营带来重大影响。管理科学系零售学23方便面集体涨价——一场天真的闹剧2007年7月，面临原材料一直大幅上涨的重压，苦苦支撑了近一年时间的中国方便面业也不得已加入价格调整的大军，从7月26日开始，以统一、康师傅、华龙、白象等为首的方便面企业宣布集体涨价，最高涨幅40%，平均涨幅20%。8月17日，“方便面集体涨价风波”终于有了定论。国家发改委公布了对此事件的调查结果，认定“世界拉面协会中国分会”及相关企业违反了《价格法》及国家发改委《制止价格垄断行为暂行规定》，已构成相互串通并操纵市场价格的行为。责令方便面中国分会立即改正错误，消除不良影响，责令方便面企业停止涨价行为。管理科学系零售学242.经济因素众多复杂的经济因素会影响零售商战略的变化，如利率、消费者收入水平和支出结构、通货膨胀率、税率、财政政策、货币政策、国民生产总值、汇率、进出口总量、关税、欧洲统一货币、世贸组织协议等。管理科学系零售学25社会、文化与人口环境的变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者都会产生重大的影响。诸如人口总量、年龄结构、地理分布、家庭组成、性别结构、教育水平、宗教信仰、价值观念、消费习俗、消费潮流、购买习惯等，这些因素的变化趋势正重塑当代人的生活、工作、生产和消费方式，新趋势正产生着新一类的消费者，进而要求有新的产品、新的服务和新的企业经营战略。3.社会、文化与人口因素管理科学系零售学26案例：有颜色的药片美国人都知道柠檬和橙子最富维生素C，所以黄色药片最为好销，橙色次之，白色再次之。美国的女性则喜欢粉红色止痛片，她们认为粉红色属于“飘浮”色调，可使人有上升之感，可以解脱痛苦。德国人对白色的药片缺乏信心，觉得药性不强，而且白色没有深浅之分，连医生自己也容易搞错。只有我们国家的药厂，都喜欢白色的药丸和制剂，自认为白色有清洁感，并未从细节处考虑药片的颜色与销售有何关系。管理科学系零售学27家乐福正式撤出韩国市场宣布出售全部32家店面管理科学系零售学28家乐福是全球第二大零售商，也是第一家在中国实现盈利的外资零售巨头。就在家乐福雄心勃勃拓展亚洲市场的时候，韩国业务却成为他们的“鸡肋”。可能你很难想象，像家乐福这样全球知名的零售巨头在韩国却只能算是个二流超市，但事实的确如此，因为在韩国消费者想法中政府倡导的“国货运动”观念已根深蒂固。同时，韩国零售业的竞争十分激烈，早在上个世纪70年代，LG集团就向零售业进军。到1989年末，LG集团就已拥有1177家的超市。特易购、乐天等连锁超市发展也很迅速，而家乐福在1996年进入韩国后只能在夹缝中寻找商机。由于经营不善，2006年，家乐福出售了在韩国的全部32家店面，全线从韩国零售市场上“撤军”。管理科学系零售学294.技术因素技术进步使得零售商和供应商以及零售商和顾客之间的信息交流更加流畅，交易便利，更高效率的运营，更快速而有洞察力的决策，更好的存货管理以及更高的员工生产率。目前，零售商已经不断尝试着将新技术引入公司的运营管理和决策中。管理科学系零售学30新技术对零售商的经营管理的直接影响（一）创造零售新形式如：邮购零售商、网络商店（二）使零售交易更有效率如：POS系统（三）改善经营控制如：全球卫星定位系统、EDI（电子数据交换系统）管理科学系零售学31二、行业竞争环境分析同质竞争异质竞争垂直竞争系统竞争（一）竞争类型分析管理科学系零售学32（二）竞争结构分析——五力模型现有竞争者之间的对抗供应商的讨价还价力量潜在进入者的威胁顾客讨价还价力量替代品的威胁管理科学系零售学33三、内部环境分析内部环境分析的目的是考察零售商现有资源的质量和数量、资源使用的有效程度以及这些资源的独特性和竞争者的模仿难度，评价零售商的战略能力。通过对零售商内部资源的分析，管理层能够识别什么是组织的与众不同的能力，即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。管理科学系零售学34利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组织的机会，挖掘具有潜力的细分市场，并在这一市场确定自己的竞争地位和竞争战略。组织的资源外部环境中的机会组织的机会管理科学系零售学35四、市场定位定位是指零售商首先明确自己所服务的目标顾客群体，然后，通过形象规划和一系列零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象。管理科学系零售学36（一）市场细分零售市场细分是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。管理科学系零售学37（二）规划形象经过市场细分，零售商选择了其中之一子市场或几个子市场作为目标市场，并根据零售业态特点、竞争者状况和目标市场顾客对形象的反应来规划其形象，据以设计自己的战略，确定一系列经营策略组合。如果这种规划的形象得到了目标市场顾客的认同，则零售商的定位便成功了。当定位确定之后，保持定位的连续性对零售商来说就更重要了。管理科学系零售学38五、竞争战略选择当零售商确定了自己的目标顾客群，规划了商店形象和竞争位置后，接下来就是采用什么样的竞争战略来赢得这一商店形象，确立自己的竞争位置。竞争战略的选择是零售商对内部资源的有效运用，发挥优势，扭转劣势，利用机会，避免风险，朝着实现目标和创造有利的竞争位置而努力。管理科学系零售学39三种基本竞争战略成本领先战略是指企业的经营目标是要成为其整个行业中的低成本厂商。差异性战略是企业力求目标顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。目标集聚战略是着眼于在产业内一个狭小空间内做出选择，集聚战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。管理科学系零售学40三种基本竞争战略之间的区别战略优势低成本地位独特性战略目标整个产业范围成本领先战略差异化战略特定细分市场成本聚集战略差异化集聚战略管理科学系零售学41三种战略的基本资源和要求基本战略需要的基本技能和资源对组织的要求总成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力科学的作业流程对各环节严格控制低成本的分销系统结构分明的组织和责任以满足严格定量目标为基础的