01第一章21世纪市场竞争特征

版权所有：2主讲人资料主讲人：浙江工商大学物流管理与工程系陈子侠（教授）蒋长兵（讲师）胡军（讲师）联系方式：E-mail:[e-mail]0571-88071024-8537版权所有：3使用教材陈子侠,蒋长兵,胡军.供应链管理.高等教育出版社.2005年4月.第一版版权所有：4内容概要第一章21世纪市场经济特征第一节企业竞争的核心及其竞争模式的演变第二节21世纪企业面临的环境和挑战第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响第四节案例分析版权所有：5一、21世纪企业竞争的新特点1.产品寿命周期越来越短2.产品品种数飞速膨胀3.对交货期的要求越来越高4.用户对产品和服务的期望越来越高版权所有：6二、企业核心竞争力及其竞争核心的演变1.企业核心竞争力的概念根据世界经济论坛的看法，所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。竞争力因素大体上包括以下5个方面：1)采用新技术的速度和技术改造的进度；2)新产品、新技术研究、开发的状况；3)劳动生产率的提高；4)产品的质量优势；5)综合成本的降低和各种开支的节约。降低成本提高质量70年代80年代90年代快速反应消费者企业通过对市场需求的快速反应，由大鱼吃小鱼转变为快鱼吃慢鱼快鱼慢鱼21世纪初现代物流2、企业竞争核心的演变过程版权所有：8企业竞争模式的演变过程BACDA'B'C'BACDD'A'B'C'D'单个企业之间的竞争供应链之间的竞争版权所有：9内容概要第一章21世纪市场经济特征第一节企业竞争的核心及其竞争模式的演变第二节21世纪企业面临的环境和挑战第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响第四节案例分析版权所有：10一、经济全球化带来的压力1.由顾客决定购买何种产品2.经济全球化导致基于互联网的售前、售后服务3.企业内部变革面临更多压力版权所有：11二、21世纪企业面临环境的主要特征(1)信息爆炸的压力;(2)技术进步越来越快;(3)高新技术的使用范围越来越广;(4)市场和劳务竞争全球化;(5)产品研制开发的难度越来越大;(6)可持续发展的要求;(7)全球性技术支持和售后服务;(8)用户的要求越来越苛刻。版权所有：12三、21世纪企业面临的挑战采用全球战略的世界顶级企业公司名称所在国本国以外的销售额本国以外的资产(%)雅芳美国6148拜尔德国65－花旗银行美国6651高露洁美国6547戴姆勒-奔驰德国61－道氏化学美国5445吉列美国6866赫希特斯德国77－本田日本6336IBM美国5955ICI英国7850雀巢瑞士9895飞利浦荷兰9485宝洁美国5241西门子德国51－索尼日本66－联合利华英国/荷兰7570版权所有：13内容概要第一章21世纪市场经济特征第一节企业竞争的核心及其竞争模式的演变第二节21世纪企业面临的环境和挑战第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响第四节案例分析版权所有：14一、传统管理模式从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。这就是人们所说的“纵向一体化(VerticalIntegration)”管理模式。版权所有：15二、企业管理模式变化的内在因素“纵向一体化”模式的缺陷：(1)增加企业投资负担；(2)承担丧失市场时机的风险；(3)迫使企业从事不擅长的业务活动；(4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。版权所有：16三、管理模式的发展(一)基于单个企业的管理模式1、成组技术2、柔性制造系统3、减少零件变化4、计算机集成制造系统版权所有：17三、管理模式的发展(二)基于扩展企业的管理模式全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，提出了以虚拟企业(VirtualEnterprise，VE)或动态联盟为基础的敏捷制造((AgileManufacturing，AM))模式。版权所有：18四、供应链管理模式的产生与发展有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“横向一体化(HorizontalIntegration)”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，版权所有：19四、供应链管理模式的产生与发展1996年美国工业的外包业务价值15%30%40%15%物流人力资源、顾客服务等信息技术其它版权所有：20四、供应链管理模式的产生与发展外包业务的主要原因64%48%43%43%34%21%13%9%7%3%0%10%20%30%40%50%60%70%控制和降低运营成本改进公司核心业务进入世界级企业的能力获得用于其他目的的资源力内部资源不足力提高企业重构的效益难以管理的职能使资本可用公担风险现金流入版权所有：21四、供应链管理模式的产生与发展建立在最佳生产系统平台上的供应链80年代90年代2000年后制造资源计划（MRPⅡ）准时生产制（JIT）精细生产和精细供应供应链●推动式系统●拉动系统●消除浪费●快速反应●物料订货以可分配需求为基础●来自最终用户的固定需求量●库存和在制品占用最小●供应柔性化●消除安全库存和周转库存●生产能力与需求匹配●成本在供应链上透明●顾客化定制产品●依赖于相关订货计划和可靠的预测●固定的生产协作单位●多技能员工●与最终需求同步生产●通过变动对供应商需求实现柔性●柔性的制造系统●减少工件排队●受控的供应链过程●相似产品范围很小●调整、转换时间很短●合作伙伴间的能力集成●经济生产，批量很小●多品种、小批量生产●全面应用电子商务●每一个阶段连续改进版权所有：22内容概要第一章21世纪市场经济特征第一节企业竞争的核心及其竞争模式的演变第二节21世纪企业面临的环境和挑战第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响第四节案例分析版权所有：23案例：Dell直接模式在中国的研究供应链的成功应用版权所有：24关于Dell1.财富500大公司的前125家2.并不是以技术见长3.消除一切中间环节4.戴尔的存货期只有3天，联想集团是30天版权所有：25关于Dell1994年戴尔公司的资产35亿美元1996年为78亿美元1997年为120亿美元大型顾客大型公司中型公司政府与教育机构全球性企业客户大型公司大型公司联邦政府州政府与地方政府教育机构小型顾客（商业组织与消费者）小型顾客小型公司一般消费者版权所有：26Dell与客户的关系戴尔公司客户电话、传真…...互联网销售，服务（外包）版权所有：27Dell与供应商的关系戴尔公司零件供应商互联网（通过EDI）版权所有：28Dell的供应链供应商生产加工分销商批发商零售商客户信息流资金流零件供应商戴尔公司客户物流信息流资金流代理服务商传统供应链Dell供应链版权所有：29Dell的直接模式发出订单电话拜访或网上商店发出订单电话或网上商店电话服务中心网上商店Dell信息中心配件制作发货供应商1信息控制中心配件制作发货供应商2信息控制中心配件制作发货供应商n信息控制中心Dell组装系统测试Dell控制中心发货控制反馈收货安排Dell服务人员Dell地区直销中心反馈发货Dell客户DB地区客户DB电话服务中心中心网上商店支持反馈反馈Dell服务人员Dell地区服务中心接受维护要求传递订单传递订单任务分解支持版权所有：30Dell直接模式的成功之处1.直接与顾客打交道2.市场细分3.降低甚至消除库存网上直销直销直接模式版权所有：31结束语回顾提问讨论