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第七章企业的竞争性战略学习目的与提要通过本章的学习，学生应该了解成本领先战略、差异化战略、集中化战略的含义和适用条件，理解上述三种竞争战略的优势和风险以及实现途径，掌握上述三种竞争战略的误区及避让方法。本章分三节来学习：第一节成本领先战略第二节差异化战略第三节集中化战略企业的竞争战略是实现业务战略目标的手段，通过实施竞争战略可以形成业务的相对优势，从而实现企业战略管理的目标。美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔•波特(MichaelE.Porter)教授1980年在《竞争战略》一书中提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。这三种基本竞争战略因为能使企业形成超出对手的相对竞争优势而长期为企业所采用。第一节成本领先战略一、适用条件二、优势分析三、风险分析四、战略途径选择五、误区避让一、适用条件成本领先战略(CostLeadershipStrategy)也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于最低水平，从而获取竞争优势的一种战略。实施低成本战略成功关键在于，在满足顾客认为最重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。换言之，奉行低成本战略的企业必须发掘出成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势才能持久。运用这一战略获取利润的思路有如下两种：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的销售价格，吸引对价格敏感的顾客群，进而提高总利润；二是不降低商品价格，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和投资回报率。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。(1)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的，由于产品在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影响因素就是价格的高低。(一)外部条件一、适用条件(2)企业产品的市场需求具有价格弹性。消费者对价格越敏感，就越倾向购买低价格企业提供的产品，成本领先战略就越有吸引力。(3)实现产品差异化的途径很少。很难进行特色经营以使自己的产品具有独特的优势。也就是说，不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而使得消费者对价格的差异非常敏感。(4)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。绝大多数消费者使用产品的方式都是一样的，即用户要求相同的标准化的产品能够满足购买者的需求。在这种情况下，较低的销售价格成了购买者选择品牌的主要决定因素。(5)消费者的转换成本很低。当消费者从一个企业的产品转向另一企业的产品所承担的成本较低时，他就具有较大的灵活性，从而容易转向选择低价格、同质量的企业提供的产品。(二)企业本身必须具有的技能和资源(1)持续的资本投资和良好的融资能力。(2)生产加工工艺技能。(3)严格的劳动监督。(4)所设计的产品易于制造。(5)低成本的分销系统。(6)企业的产品设计要便于生产制造和维修，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本；同时，要使该产品为所有主要用户群服务，增加产品数量。(7)企业要有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价和承受初期的亏损，以攫取市场份额。(8)低成本会给企业带来高额边际收益，企业为了保持低成本地位，可以将这种高额边际收益再投资到新设备上去。这种再投资方式是维持低成本地位的先决条件。(9)实施成本领先战略要求企业在组织上结构分明，责任明确，有良好的激励措施，进行严格的成本控制以及形式经常和详细的控制报告。大多数企业在进行战略分析时都把成本领先作为获得竞争优势的基础。一旦企业在行业范围内取得成本领先地位，那么，它将拥有以下优势。利用巨大生产规模和成本优势形成进入障碍，使欲进入该行业者望而却步。那些导致低成本的因素往往是潜在进入者需要克服的进入障碍。例如，在某些行业里，大规模生产在降低了产品成本的同时，也提高了行业的进入障碍。二、优势分析(一)能形成进入障碍(二)能有效地防御来自竞争对手的抗争当其他竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，取得领先地位的企业仍能获得适当的收益。当消费者购买力下降，竞争对手增多，尤其是发生价格战时，成本领先地位可以起到保护企业的作用。(最后一个倒下者)低成本企业可以利用低价格的优势从竞争对手那里挖掘销售量和市场占有率，即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上有更多的主动权。(三)能获得高于行业平均水平的利润(四)能对抗强有力的买方购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他企业向其提供同类产品或服务，一旦价格下降到低于最有竞争力对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。(五)能有效应对来自替代品的竞争因为替代品生产厂家在进入市场时或者强调替代品的低价格或者强调其优于现有产品的特性和用途。占据成本领先地位的企业在前种情况下可以通过进一步降价以抵御替代品对市场的侵蚀，在后种情况下，企业仍可占领一部分对价格更敏感的细分市场。企业通过某种方式取得了在行业范围内的成本领先地位后，一般情况下都会获得较高的市场份额，同时获得较高的利润。而较高的收益又可加速企业的设备更新和工艺变革，反过来进一步强化企业的成本领先地位。(六)能实现“低成本、较高的收益”的良性循环产业的新加入者通过模仿或者依靠对高新技术的投资能力，用较低的成本进行学习，以更低的成本参与竞争，后来者居上，致使企业丧失成本领先地位。三、风险分析技术上的突破和变化会使企业过去投资的设备和通过学习积累的经验失效，成为无效的资源。成本领先企业往往依靠低价位来保持竞争优势，一旦出现差异化的竞争者，其降价的竞争方式势必使其获利空间大大缩小。在企业内部，由于高层管理人员或营销人员将注意力过多地集中在成本控制上，而影响其他方面的质量控制，并极少关注顾客的偏好和要求，可能导致产品价格低廉，但不为顾客喜欢。规模经济是指在技术水平不变时，N倍的投入产生了大于N倍的产出。只有实现了规模经济，单位产品的成本才会逐渐降低。例如制造类行业往往可以通过简化产品线，对比较少的产品模型生产采用较长的生产计划周期，在不同的产品模型中采用相同的零配件等措施实现规模效益。规模经济也可能来自于企业的销售管理和市场营销方式。销售队伍如果按照地理区域组织，那么，往往可以随着区域销售额的上升实现规模经济。(一)成本驱动因素波特提出了获取成本优势的两种主要方法：一是控制成本驱动因素。企业可以在获得成本中占有重大比例的价值活动，研究其驱动因素，获得优势；二是重构价值链。企业可以采用不同的、效率更高的方法来设计、生产、分销或销售产品。下面将分别考察获取成本优势的两种主要途径。四、战略途径选择企业的成本地位源于其价值链中各项活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，我们称之为成本驱动因素。通过分析成本驱动因素，企业可以采取相应的控制措施，具体如下1．规模经济开展某项活动的成本往往因为经验和学习的经济性而随时间下降。经验性成本节约来源于企业的职员学会了如何更有效完成他们的任务和使用更新的技术；找到了改善工厂布置和工作流程的方式；找到了修改产品设计以提高效率的途径；找到了改进零配件以简化装配的工艺方法。学习还可以降低建造和运作新零售网点、新生产工厂或新分销设施的成本。2．学习及经验曲线效应3．关键资源的投入成本开展价值链活动的成本部分取决于企业购买关键资源的投入所造成的成本。对于从供应商那里购买的投入或价值链活动中所消耗的资源，各个竞争厂商所承担的成本并不完全相同。很多大企业通常利用大批量采购从供应商那里获得低价格。厂商之间这种批量采购谈判能力的差异中可能成为成本优势或劣势的一个重要源泉。另外，通过重新布置工厂、基层办公室、仓储或总部的运作地点，也可以找到降低成本的机会。4．企业内业务单元的协作与配合实现资源共享企业内的不同产品线或业务单元通常共同使用一个订单处理系统或客户服务处理系统，使用相同销售力量、仓储、分销设施，依靠相同的客户服务和技术支持队伍。改进产品的设计或构成，也能形成成本优势。2．改进设计型成本领先竞争战略3．材料节约型成本领先竞争战略企业如果能够控制原材料来源，通过各种途径来获得廉价的原材料和零配件，实行经济批量采购，并且在设计和生产过程中注意节约原材料，也能降低产品成本，建立不败的成本优势。4．人工费用降低型成本领先竞争战略5．生产创新及自动化型成本领先竞争战略生产过程的创新和自动化，可以作为降低成本的重要措施。如美国内陆钢铁公司的产品市场占有率不高，但通过工厂设备的自动化及营销系统的创新，仍能取得低成本的优势地位。6．营销和管理费用降低型成本领先竞争战略使用“直接到达最终用户”的营销策略，从而削减批发商和零售商造成的成本费用。紧缩营销费用和其他行政性管理费用的支出，保持适度的研究开发、广告、服务和分销费用，会给企业带来成本优势。许多企业把成本控制狭隘地等同于生产成本的控制，在成本分析中很少重视产生于市场营销、服务、技术开发和基础设施建设等过程中的成本和费用。事实上，在实施成本领先战略时，认真审视价值链，往往会获得许多降低成本的新切入点。(一)忽视采购成本五、误区避让许多企业对内部成本控制很严，而对外部采购成本却放任不管，或者仅关注关键原材料的采购。事实上，对许多企业来说，采购方式稍加改进，就会产生成本上的重大效益。如果更重视采购员素质和议价能力，就会为企业赚得一笔较大的收入。(二)只重视制造活动成本，而忽视其他活动成本(三)忽视间接或小规模活动成本多企业往往将降低成本集中在大规模的成本活动和直接活动上，而忽视了一些间接的或者占总成本较少部分的成本活动。实际上，任何跑冒滴漏最终形成的都不是一笔小数目的开支，甚至那些看来与企业无关的后勤活动也往往是成本提升的大户。(四)缺少对价值活动的内在联系的协调和优化企业往往等比例地给各部门下达成本降低指标，不考虑各部门的特殊性。事实上，有些部门成本的提高会导致企业总成本的降低，例如，研发部门等。(五)忽视价值链的创新活动企业往往把注意力放在对现有的价值链的改进上，而忽视了去探索重新配置价值链的途径，从而进入一个全新的成本水平阶段。差异化战略(DifferentiationStrategy)是指企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势。第二节差异化战略一、适用条件二、优势分析三、风险分析四、战略途径选择五、误区避让差异化战略要求企业通过差异化将自己与竞争对手区分开来。但差异化战略并不是简单地追求形式上的特点与差异，实施差异化战略的关键是在消费者感兴趣的方面和环节上树立起自己的特色。一、适用条件(一)差异化战略的外部条件(1)存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。(2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的。(4)企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品。(1)企业具有很强的研究开发能力，且研究人员要有创造性的眼光。(二)实施差异化战略必须具备的内部条件(2)企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望。(3)采用差异化策略的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技术优势并自成一体。(4)企业具有很强的市场营销能力。(5)企业能够得到各种销售渠道强有力的合作。(6)企业的研发部门，市场营销部门等职能部门能够实现密切协作。(7)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质基础和良好氛围。(二)形成强有力的进入壁垒差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效战略。具体来说，实施差异化战略的意义有以下几点。由于差异化，顾客对产品或服务具有某种偏好，并形成对品牌的忠诚度，因此，顾客对价格的敏感程度降低。这样，差异化战略就可以为企业在该行业竞争中制造了一个隔离带，避免竞争者的伤害。由于差异化提高了顾客对企业的忠诚度。如果行业新加入者要参与竞争，就必须获得这些差异性