搜索
1第三节决策方法决策方法体系包括两大部分定性决策方法：运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见并作出相应的评价和选择定量决策方法：指数学和电子计算机在决策中的应用，使决策实现数学化、模型化、定量化和计算机化2用于选择组织活动的方向和内容头脑风暴法（预测）德尔菲法（预测）SWOT分析法经营业务组合分析法政策指导矩阵法3头脑风暴法（BrainStorm，简称BS法），它实际上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为“精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互碰撞中产生创造性“风暴”适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题（研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业）4头脑“风暴”时一般须遵循原则：一:不许评价！——要到评估阶段才能进行评价二:异想天开！——说出能想到的任何主意三:越多越好！——重数量而非质量四:见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥头脑风暴法的目的:创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造型思维。这种方法的时间安排应在1~2小时，参加者以6~10人为宜5世界某著名牙膏生产厂家由于销量下滑决定开一次会，目的是通过集思广益来获得新的启发和灵感，而使牙膏的整体销量上升领导层让该公司内的一些管理者、工人、销售人员参加了这次“头脑风暴”，遗憾的是虽然大家发言踊跃，但却没有实质性的方案被提出，于是董事会宣布如果谁能够想出有效的点子，公司将给他10万美金奖励6话音刚落，正在会议室打扫卫生的一名保洁女工应声答到：我有办法！在座的人都很吃惊，难道这个其貌不扬的女工能有超人的智慧，能比我们在座的都强吗？于是董事长问这位女工：您用怎样的方法能够让我们的牙膏销量增加，而不增加开支呢？将牙膏的管口加粗一点就可以了，因为每个消费者每天使用牙膏时挤出的长度总是接近的，管口加粗的情况下我们的牙膏用量自然增加了，这名女工答到7有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：8第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑9第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想10按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评11相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想12会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决13随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力14德尔菲法：是请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案目的：是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展15一、根据预测选择专家（20人左右）二、向专家提供与预测有关的资料并提出所要预测的问题及有关要求三、各个专家根据所掌握的资料提出预测意见，以书面形式返回调查人员四、将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表进行对比，再分发给各位专家，比较自己同他人的不同，修改自己的意见和判断五、经过多次重复使专家的意见趋于一致六、预测人员综合各位专家的意见获得比较可靠的预测结果16德尔菲法的原则：匿名性——各位专家只与调查人员发生联系，专家互不见面，以免相互影响反馈性——调查过程至少要经过三至四轮，要给专家以充分反馈意见的机会收敛性——对每次专家反馈回来的意见进行归纳整理，使专家意见趋于一致17预测专著销量某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组（第一步）将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由（第二步）18将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑（第三步）专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正（第四步）19重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量6O万册，最可能销售量46万册20德尔菲法的优点1、能发挥各位专家的作用，集思广益，准确度高2、采取单线联系，可避免权威人士的意见对其他人产生影响3、有利于各位专家根据别人的意见修正自己，不至于碍于情面，固持己见德尔菲法的缺点过程比较复杂，花费时间较长21SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）22SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，分析内部条件第二部分为OT，分析外部条件23SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，主要步骤一、分析环境因素罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁二、构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略24三、制定行动计划对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略1、发挥优势因素克服弱点因素2、利用机会因素化解威胁因素3、考虑过去立足当前着眼未来得出一系列公司未来发展的可选择对策25袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志26这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求27袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见28思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？291．机会主要是：市场在悄悄发生变化，消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求威胁主要是：新产品研制、开发需要做大量的工作，需要投入很大的成本302．袁先生的决策虽说也在适应变化，但多少有些保守，企业面对的市场是千变万化的，企业管理者必须考虑到各种可能出现的情况，制定好相应的对策袁先生可以在小规模上进行产品更新的实验，万一市场真有变化，再进行产品更新不致于措手不及31背景：大部分公司都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场片。公司应该为每个经营单位分别确定经营方向前提：以“企业的目标是追求增长和利润”这一基本假设为前提的32分析方法主张：在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位和业务增长情况根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四种不同类型，企业应根据各种类型的不同特征，选择相应的经营方向和活动方案331、把企业分成不同的经营单位2、计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模4、绘制企业的经营单位组合图5、根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向34相对竞争地位它反映为企业的市场占有率，决定了企业获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企业得到较多的现金流量业务增长率业务增长率对经营方向选择的影响是双重的：（1）它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的缩小（2）它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并为取得投资报酬提供了有利机会3536市场增长率明星金牛瘦狗幼童低高相对市场占有率高低转变放弃清算37“金牛”经营单位的特点——市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率能够带来高额利润和高额现金，而较低的业务增长率需要较少的投资“金牛”经营单位所产生的大量现金可以满足整个公司的经营需要38“明星”经营单位的特点——市场占有率和业务增长率部较高，因而所需要和所产生的现金数量都很大。这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此应该增加必要的投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位39“幼童”经营单位的特点——业务增长率较高，而目前的市场占有率很低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的经营领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金因此，企业应作出的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，从而转成“明星”。如果不可能转变成“明星”，则应及时采取放弃策略40“瘦狗”经营单位的特点——市场份额和业务增长率部比较低。由于市场份额和销售量都比较小，甚至出现负增长。因此这种经营单位只能带来较少的现金收入和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过它们提供的现金收入从而可能成为资金的陷阱。这样，这种不景气的经营单位应缩小规模或放弃41波士顿矩阵分析A、B、C三类产品分别属于何种业务甲公司有三个事业