2运作战略、竞争力

生产与运作管理(POM)Production＆OperationsManagement主讲教师：萧璿北京邮电大学世纪学院上章回放1.Production,Operations,生产运作活动、manufacturing,service，过程process2.服务的特点和分类3.生产与运作管理的基本问题4.当今时代背景下的生产运作管理5.生产与运作管理的发展史第二章运作战略、竞争力与和生产率运作战略与竞争优势运作管理中的战略性思考和问题为什么要讲战略没有战略的企业就像在险恶气候中飞行的飞机，它迷失了航向，在气流中颠簸，在风雨中挣扎，在燃料耗尽之后最终难免坠毁。——托夫勒这是一个战略制胜的年代第二章运作战略、竞争力与和生产率一、运作战略二、竞争力三、生产率第二章运作战略、竞争力与和生产率重点：1.运作战略的主要决策点2.企业竞争力的重点（订单资格要素和订单赢得要素）3.生产率的计算难点：1.识别企业竞争力的重点2.理解企业运作战略的一致性第二章运作战略、竞争力与和生产率一、运作战略二、竞争力三、生产率任何经济组织的三个基本经济问题生产什么为谁生产怎么生产最基本的战略性问题（一）相关基本概念1.战略Strategy:TheartofplanningmovementsofarmiesorforcesinwarAparticularplanforwinningsuccessinaparticularactivity,asinawar,agame,acompetition,orforpersonaladvantage.Skillfulplanning（一）相关基本概念战术TacticsTheartofarrangingmilitaryforcesforbattleandmovingthemduringbattleTheartofusingexistingmeanstogetadesiredresult2.企业战略波特：公司为之活动的终点，以及达到终点的路径。解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。（二）企业战略基本内容战略层级—1.公司战略2.部门/事业部战略3.职能战略（二）企业战略基本内容战略层级—1.总体战略（宗旨，性质，投资）2.经营战略（特定经营单位）3.职能战略（执行，资源利用效率）三种基本竞争战略1.低成本战略(overall)costleadership2.差别化战略differentiation3.集聚战略focusedcostleadership/differentiation三种基本竞争战略（另一种说法）成本领先costleadership差异化differentiation快速响应quickresponse（三）运作战略/策略是企业根据目标市场和产品结构特点，构造其生产系统时所遵循的指导思想，是如何开展企业生产活动的全局性的谋划，是指导生产活动的行动纲领。（三）运作战略/策略为有效实施企业战略，就生产管理而言，必须对生产运作系统的许多重大原则性问题做出决策，并长远指导今后的行动。例如：厂址，设备专用性，质量标准……运作战略之1——主要决策点及一致性1.Product2.Process3.Quality4.Location5.Layout6.Humanresource7.Supplychain8.Inventory9.Scheduling10.Maintenance运作战略主要决策点Productdesign---Goods/servicesdesign1.Customizedorstandardized?Broadrangeorfocus?2.Imitateorinnovateproduct?3.Goods/services?4.Single？Multi-brands?运作战略主要决策点Quality1.Identifyandachievethatquality2.Objectiveandsubjective？3.Meetorexceedregulatory?Location1.Nearsuppliersorcustomers2.Bigcityorlow-cost,low-taxenvironment?运作战略主要决策点Supplychain1.Whattobemadeandwhattobepurchased?2.Long-termpartnershiporpurchasecompetitively?运作战略之2——形成鲜明的运作重点顾客需求1.款式/品种2.质量3.数量4.价格5.服务6.交货期系统要求1.创新2.质量保证3.弹性4.成本控制5.响应性/继承性6.速度/供应链运作焦点与战略权衡企业不可能满足上述所有的运作标准，而且不同的情况/时代有不同的重点企业要做的就是去确定哪些是成功的关键要素，然后集中努力去实现它KFS/KSF关键成功要素运作战略重点的历史演进1920-1980：成本/规模经济1980-1990：质量/持续改善1990-1995：交货期/快速响应1995-2000：柔性/范围经济/信息技术案例：SouthwestAirlinesLow-coststrategyOnly737Courteous,butlimitedserviceLean,productiveemployeesHighaircraftutilizationShot,pointtopointroutsSecondaryairport第二章运作战略、竞争力与和生产率一、运作战略二、竞争力三、生产率竞争力：与提供类似产品或服务的其它组织相比，一个组织满足顾客需求的有效性。可以认为竞争力就是差异性。差异性（一）竞争力竞争力测评理解这一模型有助于组织根据自己的实际情况，在质量、柔性、速度和成本之间进行选择，以识别和培植组织的核心竞争力。321)()(成本交货期质量竞争力（二）企业竞争的重点——企业运作的重点哈佛商学院—斯金纳教授，伦敦商学院—希尔教授1–成本2–质量和可靠性3–交货速度4–交货可靠性5–对需求变化的应变能力6–柔性和新产品开发速度7–其他与特定情况和产品有关的标准7项基本运作重点1–成本适用于除价格外不好区分的不同产品价格是顾客购买决策的核心部分注意：最低生产价格并不等于最低提供价格7项基本运作重点2–质量和可靠性产品质量—并非最好，适宜的质量过程质量—可靠性，按设计进行生产，且保证生产无缺陷的产品7项基本运作重点3–交货速度定制/个性化消费全球化运作/营销IT和快递业比狮子跑得快？7项基本运作重点4–交货可靠性JIT生产方式的广泛使用全球化的零部件组装型企业7项基本运作重点5–对需求变化的应变能力需求增加，皆大欢喜需求减少，无所适从能否长期、高效地响应动态的市场需求一直是运作管理的一个基本问题7项基本运作重点6–柔性和新产品开发速度柔性—企业及时为顾客提供多种类型产品的能力基础—研制新产品的时间以及建立起相应生产流程的时间举例：生产能力柔性CAPACITYFLEXIBILITY1.生产水平可以迅速提高或降低2.从一种产品的生产可迅速转到另一种产品的生产实现条件—整体柔性，包括柔性的生产组织、生产过程、操作工人、经营策略，一个都不能少整体柔性柔性工厂—零时转换工厂，可自由移动的机器设备，易拆装的隔墙，可重新组合的生产用件（餐厅/厨房）柔性生产过程—柔性的生产制造系统+易拆装的机器设备，不同的产品之间转换生产，实现范围经济柔性工人—掌握多种技术，随时进行工种转换，对培训工作的要求7项基本运作重点7–其他与特定情况和产品有关的标准基本上属于服务性的技术联系与支持—设计和制造的前期阶段售后服务—零部件提供，旧产品改造与升级（三）订单资格要素/订单赢得要素MQC/OWCMARKET-QUALIFYINGCRITERIA/ORDER-WINNINGCERITERIA订单资格要素：组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本因素。订单赢得要素：组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所需具备的因素。订单资格要素/订单赢得要素MQC/OWC资格要素：参与游戏的资格赢得要素：赢得订单的资本，与其他企业的重要区别普遍看重的只是资格要素，有意义的重要差别才是赢得要素资格要素与赢得要素并非一成不变卡诺模型用于识别订单赢得要素订单赢得要素三种需求基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。MustBe（必须）要求（对满意度绝对必需）安全到达正确登记行李与乘客同时到达三种需求期望型需求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为，但是是他们希望得到的。期望型需求在产品中实现的越多，顾客就越满意;当没有满意这些需求时，顾客就不满意。Performance（表现）要求（做得越好，顾客越高兴）座椅舒适优质的点心乘务人员态度友善行李运送速度准时到达三种需求兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。Delighters（取悦）（不是期望的，但能够提高满意度）免费升级单人电影或游戏乘务人员的特别关注和服务计算机插头（电源）卡诺模型用于识别订单赢得要素在制定运作战略时，应确保满足基本性需求，即确定订单资格要素，然后把关注点集中在期望型需求和兴奋型需求上，以此来识别并培植订单赢得要素，进而形成企业现实竞争力。第二章运营战略、竞争力与和生产率一、运作战略二、竞争力三、生产率生产率：投入产出比生产率单要素生产率多要素生产率全要素生产率产出/单一投入要素产出/两个或两个以上投入要素产出/全部投入要素投入产出生产率某机械加工厂，一周内生产出10000单位的产品，产品售价为10元/单位。为生产这些产品投入了500个工时，工时费用为8元/小时。此外，还投入折合价值为5000元的原材料和1000元的管理费用。试计算劳动生产率和多要素（劳动、原材料和管理费用）生产率。算例影响生产率的主要因素管理：是个综合的、根本的影响因素资本：资本的足量供应是提高生产率的直接保证质量：高质量意味着高产出和低消耗技术：先进的技术可提高单位消耗的产出水平提高生产率的步骤1.确定生产率测评指标2.识别影响整体生产率的“瓶颈”环节；3.以管理、资本、质量、技术或激励等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率；4.巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。问题的本质：运作战略要解决什么从事什么，谁是顾客，谁是对手？资格要素和赢得要素是什么？如何协调战略（S），系统设计（D），和日常运作（0）练习老年超市：运作角度有何战略考虑案例分析：P22麦当劳抓住了快餐的要旨服务运作战略的特殊性克服服务特性的角度1.无形性？2.同时性？3.异质性？4.不可存储性？--需求波动5.不可挽回性？服务运作战略的特殊性竞争战略的角度1.低成本—西南航空2.差异化—加油站？儿童医院？3.目标集聚—酒店？4.快速响应—银行？服务运作战略的特殊性结构要素角度1.地点：选址？2.设施：规模、布局等？3.传递系统：前后台，自助？4.服务能力：供给与需求的平衡？服务运作战略的特殊性管理要素角度服务接触：文化、培训、授权？质量管理：标准、监督、测评？能力与需求：排队管理？预订？信息要素：收集、整理、运用？小资料：ThemajorroleofOMstrategy1989,DavidAAaker,“CreatingaSustainableCompetitiveAdvantage”248businesses,32categoriesTheimportanceinobtainin