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第五章市场竞争战略只要存在商品生产和交换，就必然存在竞争。市场竞争是市场经济的基本特征之一。营销活动的成功不仅要求企业准确地把握顾客现实或潜在的需求，而且要求企业比竞争对手更有效的满足顾客需求。只有做得更好才有继续生存的空间。营销大师菲利普·科特勒说：“忽略了竞争对手的公司往往成为绩效差的公司；效仿竞争者的公司往往是表现平平的公司；在竞赛中获胜的公司则在领导着它们的竞争者。”企业在分析环境寻找市场机会后，必须考虑市场上除顾客之外的第二个重要因素——竞争者。在顾客购买能力既定的条件下，竞争状况将在很大程度上影响企业的盈利水平。所以，企业下一步的工作是根据市场竞争态势制定竞争性营销战略，确立企业自身的竞争优势。第一节竞争者分析一、识别企业的竞争者竞争者无疑是相对于某一企业而言的。一般是指与某一企业共同争夺一个目标市场的一家或多家企业。由此可推断：可口可乐公司是百事可乐公司的竞争对手；通用汽车公司可将丰田公司、奔驰公司当作自己的竞争敌手。在北京，北京百货大楼、东安市场、隆福大厦、西单商场互为竞争对手，在中国，八大钢铁公司也可能互相成为强劲的竞争者。但是，这样认识自己的竞争对手还不够，这实际上患了被外国人士所称的“竞争者近视症”。如果更全面、更准确地识别企业的竞争者，可将竞争者分为以下四种类型：（一）首要竞争者当其他企业以相似的价格向相同目标市场提供类似的产品与服务时，企业可将其视为首要竞争者。表现在产品定位的“市场空间”上，企业与这类竞争者所定位置非常接近。这类竞争者经营的产品一般是具有高度需求交叉弹性的产品，即密切替代品。例如，别克公司（BuiCK）可能会发现其首要竞争者是福特公司、丰田公司、本田公司、雷诺公司（Renult）和其他制造价格适中的汽车生产商。企业与首要竞争者为争夺同一目标市场或特定的顾客群，将有一番龙争虎斗。（二）次要竞争者凡是与某企业提供相同产品或服务的企业都可以看作是该企业的竞争者。这类竞争者可称之为次要竞争者。这样，生产“凤凰”牌自行车的上海自行车三厂便可将国内其他所有的自行车生产厂家当作自己的次要竞争者。（三）一般竞争者一般竞争者指与某企业提供同类产品或服务的所有企业。企业与这些竞争者经营的产品只属于“一般替代品”，其竞争的激烈程度也逊于首要竞争者。这样，上述的别克公司便可将其他汽车生产厂商、摩托车、自行车和货车的生产厂商作为一般竞争者。（四）潜在竞争者潜在竞争者指与某企业为争取同一目标顾客群的同一笔消费基金而展开竞争的所有企业。购买者（家庭或集团）的购买欲望和需求是多方面的、不断更新的，但由于经济条件和其它因素所限，不可能同时满足所有的购买欲望，这样，在客观上形成一个轻重缓急的先后顺序。比如，某消费者迫切感到需要购买自行车，不得不暂时放弃购买西服的念头。这样，素不相干的自行车的生产企业与西服的制造厂家成了竞争对手。上述的别克公司也会认为自己不仅与其他所有各种类型的汽车生产商竞争，而且与那些其他高档耐用消费品公司、国外度假旅游服务公司、房产公司和珠宝首饰公司进行竞争。二、判定企业竞争者的战略和目标（一）判定企业竞争者的战略战略是企业为获得竞争优势而进行的全局性谋划。竞争者的战略将指导和影响着它的经营目标、计划和经营活动。正确地判定竞争者的战略能帮助企业正确认识竞争者，提高预测竞争者未来行动的准确性。在一个特定的目标市场中推行相同战略的一组企业构成了一个战略群，一个行业由若干个战略群构成，同一个战略群中的企业竞争关系最直接，竞争强度也最高。判定竞争对手可以帮助企业避开竞争最激烈的战略群，选择进入竞争强度相对较低的战略群。一个企业如果决定进入某一个战略群，该战略群中的其他企业就成了该企业的直接竞争对手，必须给予特别的关注。判定竞争对手的战略是一个长期、动态的工作。企业必须不断的观察竞争者的战略，富有活力的竞争者的战略可能随着市场条件的变化和时间的推移出现调整、修订甚至改变。例如国产手机最初的战略是占领高性能的高端市场，一年以后的战略就发生明显的变化，产品外观设计新颖，开始定位在时尚人群，价格也从高端转向中端市场。成功的企业必须跟踪竞争者最新的战略发展动态，以此为基础制定自己的竞争战略。（二）判定企业竞争者的目标利润永远是竞争者追逐的目标，但是每个公司对长期和短期利润的重视程度不同，对合理利润水平的设定也不同。判定竞争者就必须判定竞争者在市场上追求的目标是什么？它们行为背后的动机是什么？竞争者的目标很可能不是单一目标，而是一个目标组合，包括获利能力、市场占有率、现金流量、成本流量、成本控制、技术成果和服务水平等等。判定竞争者的目标就是要探究它们的目标组合的内容、侧重点以及先后次序，以此为基础就可以预测它们对不同竞争性行为的反应。比如，竞争对手以增加短期利润为目标，对于其他产品的降价行为就可能不太在意，而以扩大市场份额为目标的竞争对手则对于其他产品的降价行为会非常敏感，会采取积极的应对措施予以抵制。企业还应随时了解竞争对手进入新的细分市场或开发新产品的目标，预先有所准备或制定应对措施。三、识别竞争者的优势和劣势任何竞争者都有自己的优势和劣势。资源和能力也各不相同。识别竞争者的优势和劣势，有助于制定明确的营销方针和策略，有的放矢地打击竞争者。优势和劣势的识别主要包括以下内容。（一）收集信息首先应收集有关每个竞争者过去几年的重要业务资料。主要资料包括：①销售额；②市场占有率；③利润率；④投资收益；⑤现金流量；⑥新的投资方向和规模；⑦生产能力的利用情况。对这些资料认真加以分析、研究，从而初步认识竞争者对手以往的实力、优势和劣势。其次，还要设法尽可能掌握反映竞争者现状的有关资料，分析其现有的实力、优势和劣势。第三，企业还可通过向顾客、供应商和中间商进行调查以增加对竞争者的了解。（二）分析评价根据收集到的信息，可以通过比较综合分析竞争者的优势与劣势。如表5-1。表5-1竞争者的优势与劣势分析品牌顾客对竞争者的评价品牌知名度产品质量销量渠道技术市场推广A优秀优秀差差良好B良好良好优秀良好优秀C中等差良好中等中等在分析表中，列出了对树立和维持竞争优势起关键性作用的五大因素：品牌知名度、产品质量、销售渠道、技术和市场推广。每一个评价因素的评价结果有四档：优秀、良好、中等和差。从竞争者的优势与劣势分析表中可以清楚地看到三个竞争对手的优势与劣势情况：竞争对手A闻名遐迩，产品质量深受顾客的青睐，市场推广活动做得有声有色，最大的弱点是销售渠道不畅，影响了产品向周围地区的扩散，同时技术力量薄弱，产品的开发能力差；竞争对手B总的经营情况不错，特别是覆盖能力强、辐射力大的销售渠道是企业未来持续发展的保证，品牌知名度和产品质量方面还有提高的空间；竞争对手C的大多数关键因素处于中下水平，劣势明显。四、评估竞争者的反应模式企业的竞争是一个相互作用、相互影响，甚至是针锋相对的活动过程。因此，作为竞争者的一方应当而且必须探测和识别受到进攻和挑战的对方的反应情况，以便进一步制定和实施竞争战略。从实际情况看，竞争者的反应模式主要有以下四种：（一）从容型竞争者这类竞争者对来自竞争对手的挑战恍若不知，置若惘闻，不作任何反应或反应不甚强烈。他们开展的经营业务活动，针对的目标顾客，采取的营销战略，一如既往。他们“自我感觉良好”，不用担心竞争者的威胁。这类竞争者之所以采取这种反应方式，处之泰然，可能是因为他们在市场上稳居最大的市场占有率，竞争者无力回天；也可能是因为他们坚信自己的顾客是永远忠实的，不会被竞争者“抢走”；也可能是他们相信自己的营销战略是对头的，不用作任何修改和补充……。企业在识别竞争者的反应模式时，一定要设法弄清这类竞争者“处变不惊”的真正原因。一个百年老厂在家门口遭遇的困境上海蜜饯厂是一家创建于清朝道光年间的百年老厂，如今走入了困境，它生产的各类蜜饯的年生产量已从高峰时的3000多吨，下降到400多吨，去年亏损额达到68万元；蜜饯承销店家在市内外总共只有300多家，而历史上最好的年份，单上海市内就有3000多家。改革开放前，上海蜜饯厂的经营无忧无虑。当时，该厂所产蜜饯集“京”、“广”、“闽”、“潮”、“苏”五方特色。传统产品奶油话梅、琥珀杏梅、香葡萄等都是部优、市优产品。无花果脯、玫瑰杨梅更是行销国外。市场上没有竞争对手，上海街头巷尾大大小小的南货店、糖果店、蜜饯店摆放的几乎清一色都是上海货。但前几年，广东蜜饯一马当先迅速进入上海百姓家；随后，浙江、江苏、福建等地的一些蜜饯名品在上海商店也开始纷纷露脸。遗憾的是，上海蜜饯厂处于市场竞争之中，却没有竞争意识，百年老厂看不起外地乡镇小厂的“原始”工艺，对他们善待商家的种种“攻心”、“公关”技巧，更是嗤之以鼻。外地小厂很善于翻出蜜饯新“花样”，百年老厂的评价却是“花头花脑”；外地小厂社生产的蜜饯外包装很漂亮，百年老厂却认为“有啥稀奇”。但就在“不以为意”中，王中王话梅、佳宝九制陈皮等外省市蜜饯品牌，在上海市场上占据了越来越多的份额，有些甚至还挂起了泰国、菲律宾等国的“洋牌子”，惟独上海的“土产”蜜饯踪影难觅。上海蜜饯厂产品的市场覆盖率连连下降，企业效益频频滑坡，尽管后来该厂也生产起了小包装蜜饯，但“后发效应”总要大打折扣，难于从根本上摆脱失利的窘境。（二）选择型竞争者采取这种反应模式的竞争者只对某一类或几类攻击作出反应，而对其他攻击不作反应。例如，竞争者可能对削价反应强烈，而进行更大幅度地降价；竞争者也可能对公关和广告作出反应而寻找抗衡的计策。这类竞争者比较常见，九十年代的席卷中原、慷慨激越的郑州“商战”就反映了这种情况，显然，对于这类竞争，企业应识别它可能或实际上对哪方面的竞争作出反应是非常重要的。（三）风暴型竞争者采取这种反应模式的竞争者，对向其所有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应，对所有胆敢挑战的竞争予以打击。例如普罗克特——甘布尔公司（是美国也是世界上最大的清洁剂和化妆品制造公司）采取这种反应模式，则它将不肯放过任何一家去它的目标市场范围内投放清洁剂和化妆品的公司，誓与之奋战到底，直到将它赶出目标市场。当然，最终结果未必尽遂人愿。但是，这类竞争者明白地向进攻者表明，最好避免任何攻击，攻击羊总比攻击老虎好一些。（四）随机型竞争者指无明显迹象表明，且难以预测将作何反应的一种竞争者反应模式。这类竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击，而且无论根据其经济、历史或其他方面的情况，都无法准确预见竞争者会如何行事。五、竞争地位分析一系列竞争者构成一个竞争者系统。在这个系统中，各个企业的资源情况和经营能力的不同，必然形成高低不同的层次，也就是各自的地位不同。分析竞争者的地位，有助于更好地制定竞争的目标和战略，决定是继续投资，维持现状，还是收缩或退出所在的行业。现代市场营销理论根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、追随和拾遗补缺的作用，将企业分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者四类。美国管理咨询公司对竞争者地位的分类美国管理咨询公司认为企业在各自的行业中都占据六种竞争地位中的一种。这六种竞争地位是：1.支配的竞争地位。这类企业控制着其他竞争对手的行为，并有广泛选择战略的余地。在市场占有率方面占有绝对优势，处于垄断地位。2.强大的竞争地位。这类企业拥有很强的竞争实力，保持较大的市场份额，甚至在一定程度上影响整个行业的发展。3.有利的竞争地位。这类企业拥有可供在执行特定战略时利用的力量，并有较多改善其市场地位的机会。4.守得住的竞争地位。这类企业经营状况令人满意，足以保证继续营业。但它是在占优势地位的企业默许容忍之下存在的，改善其市场地位的机会较少。5.弱小的竞争地位。这类企业的经营状况难以令人满意，但仍有改善的机会，它必须改弦更张，否则就要退出市场。6.不能生存和发展的竞争地位。这类企业经营状况极差，而且没有改善的机会。第二节竞争战略的一般形式一般竞争战略是指企业在一定的产业或市场中，用什么样的战略思想去参加竞争，换言之，就是企业以超越对手、发展自己为目的，以争夺顾客、争夺市场为主要内容而进行的一种谋划。市场竞争取决于企业或公司（Corporation）、顾客(Cu