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7.4竞争情报的分析方法和技术竞争情报分析方法论纲—三角分析法竞争情报分析方法论纲—三维分析法竞争信息分析方法分类竞争分析方法选用竞争环境分析方法选用一般环境信息分析方法选用列表分析法－采用5分制等级量表的形式分别给机会和威胁打分，评价其影响程度大小。外部因素评价模型－按4分制给机会和威胁打分，乘以一定的权数，表明外部环境的好坏。优先级别矩阵－按高、中、低三档，分别建立9方格机会优先级别矩阵和威胁矩阵，以认清形势内外环境组合矩阵－将内部的主要优劣势与外部的主要机会、威胁组合成4格矩阵，以判断本企业的环境战略环境信息分析方法选用环境扫描法－由专门工作小组采用头脑风暴、德尔斐法等对战略环境进行讨论，得出结论环境因素优序图法－将环境因素顺序进行两两比较，按给定的标准评定个因素的分值排序，并用图表示环境风险与机会描绘法－环境因素解析结构模型－经营环境信息分析方法选用列表分析法－采用＋5～－5共11个数字分别表示机会和威胁程度的大小，以0～5表示成功可能性的大小，以0～－5共6个数字表示威胁程度的大小，计算出相应分值。矩阵分析法－将机会和威胁的影响程度即发生概率分成高低两档，再以发生的该旅作为横坐标，机会或威胁的强弱程度作为纵坐标，分别构建机会矩阵及威胁矩阵，然后结合企业具体情况进行分析加权分析法－行业环境因素按五级划分，加权值则根据气象对于总评价的重要性来定，至于行业吸引力给企业经营实力的评价，采用＋6、＋3｜＋1｜0、－1、－3、－6七个数表示强弱，并给出相应权值，然后在9方格矩阵中确定企业位置。竞争对手分析方法选用竞争技术分析方法选用对手某一领域专利申请量，对手及潜在对手定期分析专利类别及分步，了解开发动向及市场意图竞争实力分析方法选用评估对手在供应市场及销售市场两方面的优劣势。采用层次分析法将这两方面的所有评价因素、分成不同的层次结构，结合指标权重竞争对手财务状况分析方法选用财务状况是竞争对手实力的重要体现，可采用损益表分析、资产负债表分析、经济效益指标综合分析等方法进行分析，进而掌握其发展现状和趋势。竞争市场信息分析方法选用竞争营销信息分析方法选用营销运行策划分析方法选用根据机会成功或威胁发生的可能性，建立相应矩阵按照强、较强、中、较弱、弱级别，给企业打分运用多因素投资组合矩阵，评估企业的投资组合策划，并依据等级打分和给出权数。战略性营销信息分析方法选用主要是在进行营销机会信息分析、市场细分信息细分信息分析和目标市场选择信息分析的基础上，进一步进行市场定位信息分析，以便取得相对的竞争优势。市场竞争分析方法选用包括市场定位、成长性、关联性、竞争性、综合性等竞争战略信息分析方法选用战略谋划分析方法选用外部因素分析－社会经济、技术、政府内部因素分析－自身因素、资源能力、投资方案、优势综合信息分析－机会、优势、威胁战略决策分析方法选用确定型决策分析法－线性规划、动态规划、盈亏平衡分析不确定性决策分析法－悲观／乐观决策法战略计划数量模型策略策划分析方法选用内外因素决策模型－市场环境和经营条件因素分为3等四象限决策模型－波士顿矩阵法三维坐标决策模型－类似于四象限，但立体显示7.5竞争情报分析方法举例7.5.1竞争对手跟踪分析7.5.2竞争态势分析—SWOT方法7.5.3定标比超分析7.5.1竞争对手跟踪分析竞争对手跟踪是竞争分析的前奏和基础，是帮助企业做好做强“知彼”的工作。竞争对手跟踪—是指对特定的竞争对手进行持续、全面的信息收集和处理，综合竞争对手历史发展和最新动态，对竞争对手的目前状态和未来趋势作出判断和评价，预测竞争对手可能采取的竞争行为，为科学地制定本企业的竞争战略和战术奠定基础。竞争对手跟踪的分析框架--波特模型什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么未来目标现代战略存在于各级管理层和多个战略方面该行业现在如何竞争竞争对手及反应概貌竞争对手对其目前地位满意吗?竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手那里易受攻击？什么将引起竞争对手最强烈和最有效的报复？企业实力自我评价强项和弱项关于其自身和产业竞争对手跟踪的基本程序包括以下六个步骤：一.确定竞争对手二.分析竞争对手的现行战略三.评估竞争对手的相关实力四.识别竞争对手想得到什么五.考察竞争对手竞争性强弱六.预测竞争对手可能做什么一确定竞争对手确定直接竞争对手的传统方法---行业标准或市场标准确定潜在竞争对手的价值网方法---纵向一体化的威胁（顾客、中间商、供应商）---横向相关多元化威胁（替代者、互补者）定位直接竞争对手的行业细分方法---市场规模---用户和产品的不同---竞争战略---营销或分销渠道---供应商、协会、国家和地区的不同行业细分操作的步骤：1建立本企业的行业细分框架2凭借框架实施定位和分析二分析竞争对手的现行战略—价值链分析目的在于掌握竞争对手“现在在做什么”和“能够做什么”关注价值链整体，确定重点环节；抓住重点环节，进行重点分析；环节情况汇总，整体把握链条；三评估竞争对手的相关实力---优/劣势分析以价值链分析为基础，绘制优/劣势分析表。四识别竞争对手想得到什么---目标分析目标分析可从三个方面来考虑：内部后勤产品设计/制造市场营销/销售外部后勤服务财务目标（市场份额、销售增长、利润、其它）非财务目标（成为技术领先者的兴趣、扩大营销的兴趣、成为顶尖服务机构的兴趣、其它）从事业务的地位和作用（业务组合分析）六预测竞争对手的反应模式---反应模式分析竞争对手在攻击面前难以防范吗？进攻会促使它作出回应吗？回应在多大程度上有效？我方有进一步的、有效的反击措施吗？7.5.2竞争态势分析—SWOT方法竞争态势分析是竞争对手分析的重要方法，也是企业战略研究的基本技术。ＳＷＯＴ分析的涵义--就是将与研究对象密切关联的行业环境外部因素（机会与威胁）和企业资源能力内部因素（优势和劣势）通过调查分析识别出来,并依照一定的次序把各要素按矩阵排列,考察因素间相互组合作用的结果，在系统思想指导下综合分析，制定出有效的竞争战略。优势（strengths）、弱点（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）竞争态势分析矩阵WT策略W1T1W1T2……W2T1W2T2…..W3T1W3T2………..WO策略W1O1W1O2……W2O1W2O2…..W3O1W3O2………..W1W2W3……..劣势（W）ST策略S1T1S1T2……S2T1S2T2…..S3T1S3T2………..SO策略S1O1S1O2……S2O1S2O2…..S3O1S3O2………..S1S2S3…….优势（S）T1T2T3……..O1O2O3……..威胁（T）机会（O）外部环境力量可选择的对策内部资源和能力SWOT分析的详细步骤：罗列出自己的资源和能力行业环境基础分析分析竞争对手在行业中的优/劣势企业和竞争对手的优/劣势比较分析SWOT矩阵综合比较分析企业在行业中的优/劣势寻找行业中的机会与威胁识别行业中的关键成功因素罗列出竞争对手的资源和能力1.行业环境分析企业的行业环境要素分析模型关系供应商顾客分销商财务成本利润结构竞争对手新技术入市壁垒出市壁垒市场市场的大小市场的发展产品选择替代品企业2.行业关键成功因素的识别带有普遍意义的关键成功因素：技术制造营销人力资源服务分销渠道、政府法规3.识别行业中的机会与威胁----发现来自行业环境的机会与威胁一般性的行业机会：技术上的主要变化、新的可利用材料、顾客的新类型、市场的扩大、老产品出现新用途、新的分销渠道、变化的法律法规，等等一般性的行业威胁：退减的市场、新的政策规定、顾客变化的趋势、新的竞争者、替代产品出现、原材料短缺、失去保护的专利“机不可失，失不再来”4.认清企业的资源与能力---整理自己管理组织顾客研发运营营销与销售分销与运送财务状况5.识别企业在行业中的优/劣势将企业拥有的能力和资源与企业的关键成功因素做比较还要识别出企业独特的资源与能力6.分析竞争对手的资源能力和行业优/劣势方法同本企业分析方法7.企业和竞争对手的优/劣势比较分析---发现来自竞争对手的机会与威胁竞争对手本企业优势劣势优势没有最好，只有更好超越对手发现和利用机会机会劣势回避或转化威胁威胁抢先获得资源和能力拼抢资源8.SWOT矩阵综合分析定标比超分析（benchmarking)定标比超分析的含义定标比超分析的由来----美国施乐公司基本含义：确定目标、进行比较、实现赶超。就是不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，将本企业的产品、服务或其它业务活动过程与本企业的最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其它组织的手段，是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，并应用于自身企业的一种。特点：是一种持续的调查研究和学习的过程；是一种创造性的“移植”；有目的的寻找差距，发现潜在的改进领域并努力提高；二.定标比超分析的作用：（1）评价自身情况（2）确定企业目标（3）掌握竞争对手的情况（4）揭露本公司与竞争对手之间的差距（5）创造和支持内部改变的动力（6）改进缺点、赢得优势三.定标比超分析的分类按定标比超的重点分产品定标比超过程定标比超管理定标比超战略定标比超按照定标比超的基准对象分内部定标比超竞争定标比超功能定标比超通用定标比超定标比超分析的方法和步骤一施乐公司方法二.国际定标比超交流中心方法国际定标比超交流中心的定标比超分析的核心是选择最理想的定标比超对象；对自己需要研究的过程以及定标比超过程本身都有一个深入的理解根据最佳实践,针对自身组织的独特文化进行实施和调整。三.柯达公司方法定标比超分析的一般步骤了解自身的情况，确定定标比超的内容--要选择对利益至关重要的环节来进行。明显地影响质量、成本等重要因素的部分；对商业有重要战略意义的部分；在市场中进行差别化竞争起重要作用的方面；代表或支持你的重要成功因素的方面；对改进起最重要作用的方面；在实现商业资源和管理方式的情况下，可以被改进的方面选择定标比超对象企业内部的某个部门竞争对手行业内的非竞争对手行业外的一流企业搜集数据并进行分析---找出差距及原因搜集哪方面的数据确定信息源本企业内部信息源企业外部公开信息源企业外部非公开信息源确定行动目标形成可以操作的方案，有针对性的确定行动。实施计划及评价定期衡量评估达到制定目标的程度，若没有实现目标，查明原因，修正行动措施。定标比超分析的注意事项可能出现的问题自身情况不明目标不明确建立的参数太多过分强调数量缺少管理人员或团队的积极性调查工作太少忽视与行业外部的比较没有很好地实施定标比超的结果应当注意的事项实事求是有的放矢尽量避免法律纠纷快捷高速原则良好的人员基础黑龙江大学信息管理学院－刘甲学讲师2019年8月30日第62页定标比超的现状1995年的一项调查显示，定标比超是最受欢迎的5大商业工具之一。财富500强企业中70%以上都将定标比超作为一项常规的管理工具，包括AT&T、柯达、福特、IBM、施乐等。福特汽车公司早在20世纪80年代初期，在进行一种新产品研制时便开展了定标比超。它列出了400多条用户认为最重要的汽车性能，然后找出各项指标均属一流的车型，千方百计赶上和超过强劲的竞争对手。结果，造出了畅销的“金牛座”（Taurus）牌汽车。1992年，该公司为了推出更新型的汽车，又进行了新的一轮定标比超。关键成功因素分析法－就是保证企业有优异表现所不可缺少的几种技能要素1关键成功因素分析方法应用的步骤识别关键成功因素：顾客既中小组讨论法、管理人员访谈法、专家意见法、产业结构分析法、因果图示法。收集与竞争对手相关的数据信息：定标比超、利用公开的信息源、问