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第二篇决策与计划计划工作是全部管理职能中最基本的一个职能，它与其它三个职能有着密切联系。因为计划工作既包括选定组织和部门的目标，又包括确定实施这些目标的途径。管理人员围绕着计划规定的目标去从事组织工作、领导工作以及控制工作等活动，以达到预定目标。为使组织中的各种活动能够有结构有节奏地进行，必须有严格的统一计划。从提高组织的经济效益来说，计划工作是十分重要的。第四章决策与决策方法学习目标管理导入主要内容讲授本章小结团队练习思考与训练思维导图返回【学习目标】1.理解决策的内在含义，把握决策在管理中的重要地位；2、了解决策的分类；3、掌握科学决策的程序及决策的影响因素；4、掌握决策理论和方法返回知识点技能点1.学会常用决策的方法，并通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策管理导入返回主要内容第一节决策与决策方法第二节决策的类型第三节决策的过程及影响因素第四节决策方法有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：给我火，给我火！原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。一、决策的定义观点分析：“从两个以上备选方案中选择一个的过程”；“组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择和调整过程”。本教材的决策概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。含义：（1）决策主体是管理者（2）决策的本质是过程（包含7个步骤）（3）决策的目的：解决问题，利用机会。第一节决策与决策理论决策的五个基本要素决策者决策对象信息决策理论和方法决策结果决策的普通性----管理职能中的决策计划组织的长远目标是什么什么战略能最好地实现这些目标组织的短期目标是什么每个目标的困难如何■组织直接向我报告的下属有多少组织中的集中程度有多大职务应如何设计组织应如何变革决策的普通性----管理职能中的决策领导▲如何对待缺乏积极性的员工▲在特定的环境中，哪种领导方式最为有效▲一个具体的变化将如何影响员工的生产率▲何时是激发冲突的最佳时机■控制▲组织中哪些活动需要控制▲如何控制这些活动▲绩效偏差达到什么程序才算严重▲组织应建立哪种信息管理系统二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：※组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息※只能收集到有限信息※制订的方案数是有限的※对有限方案的认识是有局限性的三、决策的依据决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益a.有明确的决策目标。b.若干可行的备选方案c.方案可进行评价和比较d.决策结果合理或满意e.决策的主体是管理者f.决策是一个分析判断过程（一）、古典决策理论1、理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）四决策理论理性决策理论假设：问题清楚目标导向已知的选择明确的偏好一贯的偏好没有时间性成本的约束最大的报偿2、古典决策理论的主要内容决策者必须全面掌握信息决策者要充分了解备选方案的情况建立自上而下的组织体系目的是最大经济利益（二）、行为决策理论理性假设的局限◆个人处理信息的能力是有限的◆选择信息是出于易获得性，而不是质量◆感性偏见可以歪曲问题的本质◆决策者倾向于过早地偏向某个具体方案◆承诺升级◆以前的决策先例制约着现在◆不同的利益影响决策◆时间和成本的压力◆倾向于保守的组织文化决策制定步骤1、提出问题2、确定决策标准3、给标准以权重4、制定方案5、分析方案6、选择方案7、实施方案8、评价完全理性1、确定重要的问题2、确定决策的标准3、评价所有的标准4、创造性地制定各种方案5、依据决策标准和重要性评价所有方案6、最大化决策7、所有成员接受8、依据最初的问题客观评价决策有限理性1、确定一个可见的问题2、确定有限的标准建立一个简单的评价模型4、制定有限的方案5、从解决问题出发评价方案6、满意化决策7、政治影响决策的接受8、承诺升级1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程2.决策过程：研究组织的内外环境确定组织目标设计可达到该目标的各种可行方案比较和评估这些方案进行方案选择实施决策方案进行追踪检查和控制3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍（三）当代决策理论一、长期决策与短期决策——按决策影响的时间划分1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策（比如投资方向、人力资源开发）2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策（比如：日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策）第二节决策的类型二、战略决策、管理决策和业务决策——按决策的重要性划分1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。2.战术决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。三、集体决策和个人决策——从决策的主体1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）2.个人决策四、初始决策和追踪决策——按决策的起点划分1.初始决策：零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”2.追踪决策：对以前决策的修订或发展五、程序化决策与非程序化决策——按决策所涉及的问题划分1.程序化决策：常规决策，处理例行问题2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题——赫伯特•A.西蒙（HerbertA.Simon）六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策——按决策问题所处的条件划分1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策一、决策过程赫尔伯特•西蒙把决策过程划分的四个阶段1.情报活动2.设计活动3.抉择活动4.实施活动第三节决策过程及其影响因素决策过程一共分为六个部分拟定方案明确目标诊断问题执行方案筛选方案评估效果决策过程很重要六个步骤要记清（一）识别机会或诊断问题从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题忌：信息不足、质量低下信息扭曲态度、情感、经验和动机等的局限（二）识别目标目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标：利润与社会责任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企业发展、员工福利提高、员工成长发展产品研发、市场拓展、资金筹集、投资企业走向世界的战略目标长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人三、拟定备选方案（此处更需要集体的智慧:）管理者的个人知识、经验、经历、能力内部员工、社会有关部门征询专家、学者的意见——形成可量化或用其它方法可评价的方案体系群言堂粮食安全维护——决策目标备选方案一个案例E.发展异地农业D.通过贸易途径获得粮食；B.增加水产品供给；A.增加粮食产量；C.控制人口；返回四、筛选方案•评估备选方案详细细致分析优劣程度作比较定量与定性相结合•综合评估：优选出最佳方案如何进行评估返回方案评估准则其一，用计划拟定的目标与价值准则去衡量各个可行方案计划拟定的目标是决策的大前提计划拟定的价值准则是决策必须遵循的规范（经济价值、社会价值、科学价值）利害原则其二，要以系统的观点去考察各个可行方案其三，提高管理者的决策素质两权相害，取其轻两利相权，取其重返回（1）选择相应的具体措施（2）确保有关指令为有关人员所接受（3）将目标分解到每个单位和个人（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制五、执行方案六、评估效果内外环境变化多阶段时间节点的目标控制T、Q、C、S发生偏离的协调寻求新机遇、新目标、新方案对决策实施结果进行评估对员工的绩效进行评估返回如何进行科学决策？课堂讨论有正确目标的决策准备要付诸实施的决策若干个有价值的方案中选择要有应变方案科学决策的基本条件二、影响决策的五大因素（1）信息流（2）价值观（3）思维方式（4）方法（5）心态下课了。。。休息一会儿。。。一、集体决策方法1.头脑风暴法（5~6人，1~2小时）头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价（2）建议越多越好.（3）独立思考（4）补充和完善已有的建议第四节决策的方法2.名义小组技术3.德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45~60人）（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作二、有关经营方向的决策方法1.经营单位组合分析法（四象限法）a.基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率①市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值c.四种划分①金牛②明星③问题（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛问题转变放弃清算高高低低10%业务增长率相对竞争地位d.分析步骤①划分经营单位；②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；③计算各经营单位的相对规模；④绘制组合图；⑤确定各经营单位的活动方向及组合。高高低低10%业务增长率相对竞争地位2.政策指导矩阵（九象限法）a.基本思路用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。b.两种标准①市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素c.九种划分建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。147258369弱中强经营单位的竞争能力强中弱市场前景（吸引力）A投资或成长收获或放弃选择或赢利矩阵组合战略选择增长谋求居于主导地位，尽量扩大投资找出适合增长的细分市场大力投资在其它方面维持总体地位谋求流动资金按维持水平投资通过细分市场估测达到主导地位潜力找出弱点、巩固强项找出适于增长的细分市场专门化有选择的进行投资额消减产品系列，尽量减少投资准备放弃专