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12013-2第三章管理决策第一节决策的概念与过程第二节决策的类型第三节决策的方法22013-2重点内容：决策的概念及类型、决策的程序、决策的方法。关键词：决策、确定型决策、风险型决策、非确定型决策本章目的学完本章后，你应当能够：决策的概念及在管理中的地位;区别决策类型;识别常规决策和非常规决策;决策制定过程的步骤；掌握决策的常用方法32013-2案例1：史玉柱与巨人集团史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。42013-2史玉柱总结四大失误：盲目追求发展速度盲目追求多元化经营“巨人”的决策机制难以适应企业的发展没有把主业的技术创新放在重要位置52013-22007年北京时间11月2日4:02，国内网络游戏商巨人网络在美国纽交所挂牌上市，发行价为15.5美元，融资8.87亿美元。上市首日收盘价18.23美元。62013-2案例2：光伏巨头陷入困境公司简介：无锡尚德公司由施正荣博士于2001年1月建立，是一家集研发、生产、销售为一体的外商独资高新技术光伏企业。经过几年跨越式、超常规的大发展，公司的产品技术和质量水平已完全达到国际光伏行业先进水平，是我国首家通过国际权威认证的光伏企业。72013-22004年被评为全球前十位太阳电池制造商；2005年底挺进世界光伏企业前五强，达到目前150兆瓦太阳电池的制造能力，成为全球四大太阳电池生产基地之一；2005年7月，在美国杂志亚洲高科技领域最具前瞻性的100强企业排行榜上，尚德公司以其独特的创新能力、发展潜力、产业前景和科研实力强势入榜亚洲百强；82013-2公司现状2011年以来，尚德的形势急转直下。如今，该公司的负债总额已达到35.82亿美元，资产负债率已高达81.8%，尚德市值已从上市之初的49.22亿美元跌到如今的1.49亿美元，华尔街投资机构MaximGroup对它的目标价评为0美元，该机构的解释是，尚德的股票一文不值，它唯一的出路就是破产重组。92013-2高管离职公司代理CFO丁怀安辞职尚德电力首席商务长AndrewBeebe也因个人原因辞职尚德欧洲区总裁JerryStokes、美国分公司总裁JohnLefebvre也已相继离职尚德陷入困境的原因是什么？102013-2管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。112013-2第一节决策的概念及过程决策——指为了实现一定的目标，在可供选择的若干方案中选择一个方案的全过程。一、决策的概念明确决策目标，没有目标无法决策必须是两个或两个以上的方案决策不是瞬间行动，它包括：提出问题－决策目标－多种可行方案－评价和选择方案－实施方案122013-2决策的含义：决策应有明确合理的目标决策有多个可行方案决策的原则：选择活动方案的原则是满意原则，而不可能是最优的。决策是对方案的分析、判断决策是一个过程决策的依据——适量的信息132013-2最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：（1）获得与决策有关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。142013-2案例：巨人大厦决策过程由38层到70层：1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。计划大多自用，剩下一小部分出租，并没有想进军房地产，因此楼层面积设计也不是很大。1992年9月，当时国务院某位领导视察巨人集团。看到这座楼的位置非常好，就建议把楼层盖得高一点，由自用转到开发房地产上。于是，集团设计改到54层。后来，改到64层，此中因素有两个：一是设计单位说把54层改到64层对下面的基础影响不大；二是巨人集团也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时，广州想盖全国最高的楼，定在63层，巨人集团要超过它。152013-21994年2月2日，国务院领导视察巨人集团破土动工。此前，巨人集团几个负责人觉得64层有点犯忌讳，就一起研究提到70层，打电话向设计单位咨询，对方告诉技术上可行，所以就定在70层上。仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策就这样定下来了。两年后，巨人集团陷入了无可挽回的困境。问题：你认为巨人集团陷入困境的原因是什么？162013-2二、决策的构成要素决策者——个人或群体“最优”准则：坚持寻求数学模型的最优解“满意”准则：比数学求解容易，比经验决策效果要好“合理性”准则：针对“最优准则”和“满意准则”提出的决策的备选方案个人决策和群体决策决策目标决策准则——决策者选择方案所依据的准则和对待风险的态度冒险型、保守型和折衷型决策的自然状态决策后果——决策行动所引起的变化或结果不依决策者的主观意志为转移的情况或条件172013-2三、决策的有效性标准决策的合理性——有利于目标实现决策的可接受性——下属乐于接受并实施决策的时效性——所需时间的长短决策的经济性——所需投入在经济上是否合理合理性标准的内涵：1.决策目标是经过努力可以达到的目标2.决策目标是环境许可达到的目标3.决策目标是资料证明可以达到的目标4.有可供选择的最满意的实现目标的方案182013-2①明确决策目标②拟定或熟悉备选方案③评价和比较备选方案④选择满意方案现有的方案都不合要求没有满意的方案可选择⑤执行方案⑥检查处理目标没有实现，寻找问题四、决策的过程192013-2明确决策目标：确定问题——任何决策都是为了解决现实中存在的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。因此，决策首先认识和分析问题。确定目标——决策目标是指决策者所预期取得的成果，明确的决策目标不仅为决策方案的制定提供了依据，也为决策的实施和控制、为资源的分配和各种力量的协调提供了标准。202013-21.是否存在问题？是：继续观察否：需要解决否：无法解决3.问题到底是什么？是：可以解决5.谁该对此负责？比较应有与实际之间的差距看差异大小是否在可容许的范围内通过调查分析，确定真正的问题看问题产生的原因是否在管理者可控范围内判断谁是解决此问题的合适人选转入下一阶段2.是否需要解决？无差异：无问题有差异：有问题问题的表象真正的问题4.问题能否解决？可由下属解决必须由你解决212013-2决策目标的基本要求：针对性：针对所存在的问题；具体明确性：尽可能量化可行性：一是内部资源条件能满足实现目标的需要；二是外部环境为目标实现创造了良好的机会。可接受性：目标符合人们的期望，目标的实现能满足人们的不同需要。222013-2拟定可行方案：拟定方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须制定多种可供选择的方案，反复比较。如：我国南水北调工程的目的：是缓解北方地区水资源紧缺问题，特别是华北地区水资源严重不足。制定了东线、中线、西线三个方案。232013-2西线中线襄樊丹江口水库北京东线扬州南水北调工程决策的综合评价方案评价与选择：242013-2东线优点：从从长江下游引水，水源丰富，可以利用现有水泵站和河道，工程简单，投资较小，易于分期建设。缺点：黄河以南地势低，需梯级抽水北送，耗能多，成本高。中线优点：水源水质好、输水渠线所处位置地势较高能自流输水、能覆盖大的供水面。缺点：需挖掘输水渠，工程量大。西线优点：线路短，水质好缺点：地势复杂，挖隧洞，工程量大。252013-2执行方案：制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；让参与实施的人员了解方案并接受；决策目标层层分解落实到单位和个人；建立重要工作的报告制度。262013-2检查处理：通过定期的检查，及时掌握决策执行的情况。▼一方面及时采取措施纠正行动与既定目标的偏差；▼另一方面，对客观环境发生重大变化而导致决策目标难以实现的，要进一步寻找问题，确定新的目标，重新制定可行的决策方案并进行评价与选择。272013-2第二节决策的类型一、按决策的主体分个人决策群体（集体）决策问题：你认为个人决策与群体决策哪个好？为什么？282013-2群体决策与个人决策比较：群体决策个人决策果断性差佳责任明确差佳决策成本高低一贯性佳差可实施性佳一般292013-2二、按范围和涉及的时限分战略决策战术决策含义关系到组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策。多是复杂的、不确定性的决策，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断力。包括管理决策和业务决策，都属于执行战略决策过程中的具体决策。特点关系全局、实施时间较长、对组织影响深远。涉及组织的局部问题、时间相对较短、对组织的影响较为直接302013-2案例：1968年英特尔公司成立之初，生产个人计算机的内存条和芯片。20世纪80年代中期，日本公司开始以美国公司难以竞争的价格出售内存条。1984年英特尔公司创始人、总裁安德鲁·格罗夫果断放弃内存条市场，集中全部资源开发芯片。他力排众议坚持这了项决策，使英特尔公司兴旺起来，赢得了世界芯片市场的90％的市场份额，销售额达到263亿美元，利润达到61亿美元。现在英特尔公司成为美国最赚钱和最受赞誉的公司之一。而公司其他高管看好的内存条业务已经成为不值钱的业务，利润率远远低于芯片。事实证明，在芯片上“孤注一掷”的决策是一个成功的选择，为英特尔公司带来神话般的成功。312013-2案例：铱星的悲剧2000年3月18日，两年前曾耗资50多亿美元建造66颗低轨卫星系统的美国铱星公司，背负着40多亿美元的债务宣告破产。铱星代表了未来通信发展的方向，但仅凭技术的优势并不能保证市场的胜利。“他们在错误的时间，错误的市场，投入了错误的产品。”这是业界权威对铱星陨落的评价。铱星的悲剧告诉我们，技术不能代替市场，决策失误导致铱星陨落。第一，技术选择失误第二，市场定位错误第三，决策失误第四，销售渠道不畅322013-2组织宗旨远景目标战略方案具体目标战术方案董事会、高层管理者高层管理者、中层管理者中层管理者、基层管理者战术决策战略决策332013-2三、按决策问题的重复程度分程序化决策：是例行的、经常发生的问题，可以按预先规定的程序、处理方法和标准来解决。如：产品质量问题、设备故障、现金短缺、采购原材料等。非程序化决策：是例外的、偶然出现的或很少重复发生的问题作出的决策。如：组织结构的变革、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等。342013-2非程序化决策程序化决策基层管理者高层管理者中层管理者352013-2四、按决策的条件划分决策者面临的条件确定不确定风险模糊程度以及作出错误决策的机会低中等高362013-2范例：某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可供选择的三家银行中，一年期利率分别是3.15％、2.98％、3.21％。该顾客面临的决策就是选择哪家银行。这种决策属于什么类型的决策?如果这三家银行都存在倒闭的可能，但不知道倒闭的概率，则这种决策又属于何种类型的决策?如果能预测倒闭的概率，又属于何种类型的决策？372013-2确定型决策：确定型决策——指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备择方案的可知的执行的后果，就能作出精确估计的决策。382013-2条件：只存在一种自然状态；决策者面对的是确定的自然状态；每个备选方案只有一种确定的结果；方案选择取决于各方案结果的直接比较。392013-2风险型决策：风险型决策——决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的；但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的若干可行方案已知，各种状态的发生可以从统计得到一个客观概率。402013-2条件：有两个或两个以上的方案；每个方案存在两种或两种以上的自然状态；每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。412013-2不确定型决策：不确定型决策——指决策者不能预先确知环境条件，可能有哪几种状态和各种状态