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第二编决策第四章决策第五章计划与计划工作第六章计划实施第四章决策企业总裁是一个职业决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。——约翰.麦克唐纳管理就是决策。——赫伯特·A·西蒙主要内容1.决策的含义2.决策分类及决策原理3.决策的程序4.影响决策有效性的因素5.决策方法举例1：该由谁骑这头骡一位农夫和他年轻的儿子牵着一头骡到离村12公里的城镇赶集。开始时，老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四公里，碰到一位学者，学者见两人放着骡不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么一说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑着一头骡，就指责他们虐待牲口！请问：那位老农该怎么做？如果是你呢？思考：回顾：决策的前提结论：1、决策以价值和事实为前提。不同的人价值观不同，行为不同。2、苏轼《题西林壁》“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。3、决策需要信息，但更要有主见。⊙案例2:谁让公司损失了2000万美元中燕公司是一家很有影响的企业。从1999年开始，公司开发部陈主任就一直在做一个大项目。为了做好项目，他十分尽力，不计个人得失。通过个人扎实的专业知识和细致周到的工作热情，终于赢得了某外国公司的信任，并达成了共识。对方愿意提供2000万美元项目援助款，双方也签订了理解备忘录。这是一件很了不起的事情，当陈主任向张副总(公司一把手王总经理在党校学习，公司日常工作由常务副总经理张总主持)汇报此事后，张副总很是兴奋。因为他自觉得主持工作期间有了很大业绩和亮点。于是大会小会说：“你们要多向陈主任学习，人家多有本事！”时间没过多久，正在陈主任加紧项目进程的时候，单位内部出现一些风言风语。先是陆续有几个人到张副总面前吹风：说陈主任也没什么了不起，换了我也行；什么要是换了我，没准还能拿回4000万呢…..。总之，好像任何人都能签下这个理解备忘录。说的人多了，张副总也开始认为并不只是陈主任才有这个能力。其实，这些“耳边风”的始作俑者是办公室的崔主任—一个年龄偏大、资格很老，但能力不够，却非常会说话、“鹅卵石”式的干部。此项目的轰动效果让崔主任有些眼热心跳：如果自己一点都不介入，显得多没水平。于是，就有前面的“吹风”事件。此后，张副总找崔主任谈工作，问其看法。崔主任递言道：“陈主任确有能力，应该给他压更沉的担子。既然已签了理解备忘录也就不应有太大问题，不如让陈主任接手荷兰的开发项目。”张副总认为有道理，决定让崔主任接手后续工作。陈主任听后很气愤，但不动声色地说：“张副总你放心，我也会努力完成荷兰这个开发项目。”崔主任就这样如愿以偿接了这个“只等摘果子”的项目。而那家外国公司追问为什么不是陈主任，而崔主任又说不出所以然，当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时很生气。外方问陈主任原因，陈笑而不答。外方急道：“那我们的项目怎么办?”陈主任就说：“那你们看着办吧!”此时，张副总已经给政府领导下了请柬，并准备大肆操办捐款仪式。时间逼近，但就在原订仪式举行的前两天，收到了外国公司的传真：由于本公司内部原因，此项援助款暂无法进行，请谅解!张副总一下子从浪尖跌到了谷底，非常恼火。此时，陈主任才道破天机：“外国人的思维与我们不同，搞合作，一是要看项目值不值得做，二是要看项目的执行人。理解备忘录虽签，但并不具有法律效力。”事后崔主任只能退休出局。事情虽有了了断，但2000万美元泡了汤。假设你是公司一把手王总经理，从党校学习回来后得知此事经过。你会认为，对于这件事情，1、谁让公司损失了2000万美元？张副总、陈主任、崔主任是否都应该负责任吗?各自应负什么责任?多大责任?理由是什么?2、应该如何避免此类事件的发生?问题思考：参考意见1.张副总经理负有主要责任，作为高层管理者没有做到知人善任，好大喜功，无主见。2.崔主任负次要责任，能力低，争功夺利，工于心计，导致项目流产。3.陈主任不负责任，没有把公司利益放到第一位，主要考虑个人得失。4.避免再次发生的措施：（1）从制度上保证项目管理；（2）加强人力资源考核；（3）建立良好的企业文化；（4）开展管理者培训；（5）调整张副总工作安排。一、决策的含义美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。决策，是组织的决策者以其知识、经验和所掌握的信息为依据，遵循决策的原则，采用科学的方法，确定组织未来行动目标，并从两个以上可行方案中选择一个较为满意的方案的分析决断过程。（教材P98）决策是“指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程”；“是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。”1、什么是决策2、特点*决策具有目标性；*决策具有广泛的普遍性；*决策具有明显的时效性；*决策具有可行性；*决策具有显著的动态性。*决策具有主观性。是主观价值判断的结果3、决策的原则和依据决策的原则满意原则，而非最优有限理性决策的依据适量的信息二、决策分类及决策理论按重复程度常规决策、非常规决策按后果的可能性大小确定型决策风险性决策非确定型决策按决策主体分类群体决策、个体决策按决策影响时间分类长期决策、短期决策（一）决策分类按决策层次高层决策中层决策基层决策按决策程序分类程序化决策非程序化决策按决策影响范围分类战略决策战术决策业务决策（二）决策的五大原理原理一：参与同一决策的人数越多，每位决策者分担的责任越小。原理二：在决策者素质一定的条件下，个人决策比集体决策失误的可能性大。原理三：决策人数越少，其决策成本越低。原理四：决策者人数越少，决策的“推销”成本越高。原理五：决策当事者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中的问题。（三）决策的理论教材P991、古典决策理论基于古典管理理论的决策。2、行为决策理论基于行为科学理论的决策三、决策的过程教材P101确定问题确定过程收集信息选择反馈信息监督决策过程明确/诊断问题确定决策目标赋予各项标准以权重拟定方案评估效果评价备选方案的有效性筛选方案执行方案（一）环境因素1、环境的稳定性2、市场竞争状况垄断——关注内部竞争——关注对手3、交易地位卖方市场买方市场四、影响决策的四大因素教材P104（二）组织自身因素1、组织文化1、组织的信息化程度1、组织对环境的应变模式（三）决策问题性质问题的紧迫性问题的重要性（四）决策主体因素1、个人对待风险的态度2、个人能力3、个人价值观4、决策群体的关系五、决策方法教材P108（一）定性决策方法（二）定量决策方法第一、确定型决策方法第二、风险型决策方法第三、不确定型决策方法（三）计算机模拟决策方法（略）（四）企业决策模拟演练法（略）第一类，集体决策法1、头脑风暴法2、名义小组技术3、电子会议4、德尔菲技术第二类，活动方向决策法1、经营单位组合分析法2、SWOT分析方法3、政策指导矩阵（一）定性决策方法1、头脑风暴法头脑风暴法，又叫畅谈法、集思法等，它是采用会议的方式，利用集体的智慧，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开言路、激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。四条基本原则：1)自由畅想2)数量不限3)不加评论4)互相融合头脑风暴法的应用步骤：1)会前准备阶段2)引发和产生创造思维的阶段3)整理阶段第一类，集体决策法集体决策方法1、头脑风暴法2、名义小组技术返回3、电子会议法4、德尔菲法名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法（Nominalgrouptechnique）。如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。德尔斐法的基本步骤：【1】确定问题，设计调查表，选择专家；【2】每个专家匿名地、独立地完成意见方案；【3】整理专家；将结果的复制件发给每位专家；【4】专家再次提出方案；【5】若意见仍然不统一，可重复【2】【3】【4】（1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。（2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。（3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。（4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（比如：匿名评审和现场评审）。第二类，活动方向和内容决策法1、经营单位（业务）组合分析法波士顿咨询公司提出，根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型：a.“金牛”业务b.“明星”业务c.“幼童”业务d.“瘦狗”业务相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。业务增长情况往往反映为业务增长率，它对经营方向选择的影响是：首先，它有利于市场占有率的扩大；其次，它决定着投资机会的大小。经营单位（业务）组合分析2、SWOT分析法SWOT分析，就是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态的结合分析中确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法3、政策指导矩阵政策指导矩阵法是壳牌公司提出的，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征。市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、中等、无三种。相对竞争能力受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研发等因素的影响，分为强、中、弱三类。这两种标准、三个等级的组合，可把企业的经营单位分成九种不同类型。教材第111页经营单位的竞争力市场前景吸引力369258147强强中中弱弱第一类，确定型决策方法1、盈亏平衡分析法2、销售利润决策分析法3、线性规划法(建模求解)P112第二类，风险决策方法1、决策收益表2、决策树第三类，不确定型决策方法（二）定量决策方法（活动方案的决策法）第一，确定型决策方法确定型决策是指决策事件的各种自然情况非常明确而且固定，各种方案的分析都会得到一个明确的结果，从中选择最优决策方案的活动过程。确定型决策最常用方法有三种：1、盈亏平衡分析法2、销售利润决策分析法3、线性规划法盈亏平衡分析，也叫量本利分析或保本分析，是通过分析生产成本、销售利润和商品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。1、盈亏平衡分析法要使企业盈亏平衡必须：销售收入-总成本=0其中:销售收入=产品单价×销售量总成本=固定成本+总的变动成本总的变动成本=单位变动成本×销售量盈亏平衡分析的首要问题是找出盈亏平衡点寻找盈亏平衡点有两种方法：图解法公式法（1）图解法盈亏平衡分析基本模型成本或销售收入YOYAOXO销售量XBCD销售收入线总成本线固定成本线E（2）公式法。分为两种*盈亏平衡点销售量计算法公式X0=————*盈亏平衡点销售额计算法公式Y0=——————1-——C1P-C2C1PC2C1：固定成本P：单位价格C2：单位变动成本X0：销售数量Y0：销售金额例：三星机床厂销售机床每台售价10万元，单位变动成本6万元，固定成本400万元，求年盈亏平衡点？已知：C1=400；P=10；C2=6X0=————=————=100（台）Y0=————=————=1000（万元）40010-64001