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第三章阶段评审过程与高效决策迈克尔·E·麦克哥拉斯目录高层领导在产品开发中扮演的角色........................................................................1决策迟缓的代价........................................................................................................4产品审批委员会（PAC）........................................................................................5阶段评审过程............................................................................................................6阶段要求....................................................................................................................80阶段一概念评审.................................................................................................9第一阶段—计划和规范......................................................................................10第二阶段—开发..................................................................................................11第三阶段—测试和评审......................................................................................11第四阶段—推出产品..........................................................................................12为什么有些公司不具备高效的评审过程..............................................................121产品开发是由决策过程来推动的，这一过程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一过程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。尽管决策过程很重要，但常常缺乏效率，甚至减慢而不是推动产品的开发速度。决策滞后则浪费宝贵的资源。优柔寡断导致项目失控，漫无目的，而且耽误产品进入市场的时间。意见分歧使产品变化频繁。匮乏资源的过度分配则会引起不断的拖延和挫折。随意地决策带来的后果也很严重，导致错误的决策，开发了错误的产品，错误地投入资源。制订产品开发的决策不仅仅表示单纯地投资于一个合理的好创意，取得高于某一目标水平的预期的投资回报。其实，很多公司拥有充分的新产品开发机会，但真正的挑战是怎样从众多机会中筛选出适合本公司发展的机会。这就需要通过产品开发决策来实施产品战略。新产品的各项决策都是相互依赖的：开展一个项目会占用本来可以用于另一个项目的资源，但同时它又使其后续产品的开发成为可能（机会成本）。有限的资源意味着要在众多产品当中排出个优先次序来，甚至就某一特定新产品而言，也需要在不同的实施方案中加以挑选。多数情况下，过错不在于高层领导的能力，而在于决策过程本身。具体来说，大多数公司不具备高效率的决策过程。仅仅有一份书面政策或正式过程是不够的；比如说，一些自称具备项目评审过程的公司并没有真正用它来制订及时的决策。如果这一关键性的决策过程效率低下，那么公司全体员工都会得出这样的结论：公司的高层领导不懂得领导产品开发。通常，真正的问题在于高层领导缺乏完成工作所需的适当过程，即缺乏高效的阶段评审过程。决策过程如果效率低下，则代价高昂。调查显示，因错误决策而造成的开发力方面的浪费触目惊心。阶段评审过程是PACE的一个要素，它有助于制订高效率的产品开发决策，并可推动开发过程其余部分的实施。这些决策由被授予权责的高层（称之为产品审批委员会PAC）来制订。阶段评审是指在产品开发过程的特定重要阶段召开决策会议，为这些重要阶段制订清晰的目标，并且必须达到这此目标，项目才能继续进行。高层领导在产品开发中扮演的角色每个人都知道高层领导必须领导产品开发，问题是：在实际工作中高层领导应如何进行领导？一位领导人在回答这一问题时讲述了他本人曾受到的挫折。一大早上，他醒来时有一个新愿望，那就是要领导他的公司开发最优秀的产品。于是他充满热情地来到办公室，但不知道该从哪里着手。他知道领导人所需要的不2仅仅是在产品落后于预定计划时才出来解决问题。于是他来到实验室开始与工程师们一同工作，告诉他们自己的建议。但他很快就意识到对于工程师们所做的工作他并不在行。于是他又来到市场部门并问那里的人员对了新产品的商机是怎么看的。最后他感到他几乎被那些论据、资料什么的淹没了，并因此感到灰心丧气。这一天结束的时候，他指示所有项目主管召开一个状态评审会议。第二天在会议上他听了关了14个进行中的项目的简单汇报，但感到要理解其中任何一个都很困难。状态报告同总的要求并不一致。很多状态评审依赖的是个人意见。同时，所有人都有借口来解释为何他的项目达不到进度要求。他们还要求由他出面解决部门负责人之间的争端。在这一天下班的时候，他无可奈何地甩甩手，回家了，并下结论说，其实他并不知道他自己在产品开发中应扮演何种角色。这个例子非常普遍。有些高层领导可能有最好的意愿，但时常不清楚该做什么，何时去做，或怎样去做。相反，成功的领导人则清楚地知道该做什么。我们发现这些成功的领导人有一些共同的做法。l、制定产品发展规划。有些公司出现角色混淆的现象。高层领导陷入具体的产品设计工作，而让设计人员去制订产品战略。实际上，高层领导应该扮演的角色是通过制定公司产品的远景构想来制订策略。有了一个清晰的构想，整个公司便可以实施开发活动来实现它。高登·贝尔（gordonbell）和肯·奥森（KenOlsen）在70年代初期为Digital公司（数字设备公司）建立的构想是一个通用的一体化结构，它贯穿整个VAX产品线。吉姆·特雷贝革（JimTreybig）则为Tandem建立了“唯一”的理念，就是要生产出唯有Tandem的计算机才可以做到的东西。2、决策。当今时代，工业界因产品开发决策太慢而浪费了亿万的资金。许多公司由于没有利用已经了解或早应了解的信息，而不得不决定取消或重新确定其产品开发项目。某家非常大的公司预计，在其开发过程中，如果能够早一些制订决策的话，每年可以节省大约2亿8千万美元。领导决策不当的原因不在于其无能。正如前文所述，是因为高层领导缺乏一个完成工作和制订必要决策所需的高效过程。高层领导需要在适当的时间评审信息是否适当，并制订适当的决策。例如，一个项目小组可以提出一份完整的设计，甚至提供出产品的模型，但是这个项目小组可能还没有认识到该种产品的基本竞争立足点。在这种情况下，高层领导几乎不可能进行必要的评审从而作出适当的决策。3、培育产品开发过程。一个优越的产品开发过程可以成为竞争优势的来源。高层领导不可能陷入产品开发过程的全部细节，但却可以促进和培育新产品开发过程。这样，高层领导就可以将其经验运用于所有项目，能够投资于产品的开发3过程并为其持续改进制订目标。通过支持一个通用的开发过程，高层领导便可以促使产品开发活动顺利进行。4、激励。在一些公司里，产品开发小组的人每天下午5：05就回家了，而在另一些公司里如果有必要的话他们可以通宵工作。有些开发人员对其高层领导不怎么尊重，而有些人却可以在必要时牺牲任何个人利益。其中的区别仅在于成功的高层领导激发开发人员的方式方法。产品开发中的成功激励和引导要求高层领导在前面三种角色的扮演过程中获得尊重。如果领导人还没有制定产品开发规划，如果他不能作出良好的决策，或者如果他没有理解开发过程，那么他就不能获得他想要激励的开发人员的尊重。5、聘用最好的开发人员。高层领导可以在聘用最好的产品开发人员上扮演重要角色。在试图吸引有特殊技术或优异的产品开发记录的人员时，这一点显得尤为重要。但是，要成功地做到这一点，高层领导必须首先了解这些人还需要增加何种技能，为以后做准备。领导人明白了需求之后，就可以发起并参与招聘工作了。高层领导还需要知道何时参与。以我们的经验，高层领导通常在新产品开发快要结束、产品即将推向市场时才参与。他们直接参与推迟上市或出了问题的产品的救火行动。可惜，在这个时候大多数决策已经作出，而且他们的参与所带来的实际影响也是非常微弱的。更糟的是，领导的卷入往往还会妨碍问题的解决。开发后期的主要工作人员是那些只可以解决技术问题的较低层的工程师和技术员。不幸的是，正是这些人在这时被拉来向领导解释问题，提供解决方案，以及等候决策。高层领导介入产品开发的最有效时间应大幅提前到制订战略决策和确定项目方向之时。随着开发项目的展开，资源不断地补充进来，工作也逐渐地变得越来越细，由于领导人对产品的影响力减弱了，高层领导的参与程度也应随之降低。参见图3—l的描述。4如果没有决策过程，那么当产品开发陷入危机和冲突时，领导层就得卷入进来帮助解决。有了高效的决策过程，他们就被迫在适当的项目阶段作出具体的决策。决策迟缓的代价没有高效的过程，取消或改变项目方向的决策总是显得太迟。这些决策迟缓的代价有多大？几乎每一个亲身体验过产品开发的人都本能地理解决策应尽早作出，我们的基准调查数据表明了尽早作出决策的重要性远比大多数领导人所意识到的要大得多。表3—l把某个公司的淘汰模式与同业中最具优势公司的淘汰模式进行了比较。为简便起见，在说明时间差异方面，我们假设每家公司有100个开发项目在进行，总的开发成功率相同（都是项目总数的48％），而且每个项目的投资都是1百万美元。投资额在不同阶段的分配是根据这一产业的基准研究估算的。5表3-1在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）0阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段总额累积投资$75$175$780$920$1000最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%取消的项目数量301405.62.5损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%取消的项目数量1013.519.17.22.5损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$75138由于更有效的决策，上表中的最佳公司在0阶段当中淘汰了30％的开发项目，而案例公司在同一阶段仅淘汰了10％。最佳公司淘汰这些项目的总成本与案例公司的比较是225万美元对75万美元。在第一阶段结束时，最佳公司的淘汰率为20％，略高于案例公司的15％。但是第二阶段通常才是大量开发资金投入的时候。在这一阶段结束时，最佳公司没有淘汰任何项目，而案例公司则淘汰了项目的25％。淘汰这些项目的代价差不多达到l，500万美元。在开发过程结束时，每家公司都在原来开始的100个项目中成功地完成了48个，这些成功项目的总投资额达到4，800万美元。但是最佳公司为淘汰项目仅花掉了1，200万美元（占总投资额6，000万美元的20％），而案例公司却花掉了2，700万美元（占总投资额7，500万美元的36％）。换言之，业绩最佳的公司以6000万美元的成