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第3专题决策——课堂讨论与小结一、从“巴士公司的‘进’与‘退”决策案例理解决策的含义和过程决策背景浦东巴士公司是一家经营公交专线为强项的大公司，是浦东公交客运市场的“大哥大”。1999年，公交行业经过改革呈现活力，出租行业因市场过剩出现疲软行情。中小公交专线企业受政策性制约无发展前途。浦东巴士公司面临有利发展时机。1、决策问题的提出有了决策问题才需要进行决策，发现决策问题是决策的起点。决策问题有两类：一类是现有状况与应有状况的差距；另一类是利用环境提供的发展机会。该案例的决策问题是什么？是如何利用发展机遇，把浦东巴士公司做大做强决策总是为了达到一定的目的。有了决策问题，就要确定决策目标。决策目标是指决策者进行决策要达到的结果。该案例中，决策者期望达到的目标是什么？决策目标是追求最大效益。2、决策目标的确定3、决策要有两个以上的方案供选择该案例中，有没有两个以上可供选择的方案？方案一：收购四家专线公司，转让下属巴士出租公司（有进有退）。方案二：不收购专线公司，也不转让巴士出租公司（即继续经营出租汽车公司）。4、决策要进行方案的分析和比较该案例中，决策者是否进行了方案的分析比较？从三方面进行了方案的分析比较——A经营优势的比较经营专线车：一是有品牌效应。二是规模效应。经营出租汽车：一是无品牌效应。二是无规模效应。B经济测算（1）投入比较收购四家专线车公司支付收购费用约3000万元。转让出租车公司可获转让费约2434.18万元。对比多投入560多万元（2）利润对比出租车公司去年利润205万元；四家专线车公司去年总利润186.86万元。对比利润将减少18.14万元（3）价值系数的比较公式:V=F/CF表示功能效益，C表示费用或成本，V表示价值系数，V值愈大，说明方案的价值愈大保留出租汽车公司方案的V值为0.845。收购四家专线公司方案的V值为0.626。对比价值分析的结论:否定了第一方案5、选择方案在分析比较基础上，巴士公司领导最终选择了第一方案——卖出浦东巴士出租公司，收购四家专线公司。6、方案实施和验证实践证明所选择的方案达到了决策的目标。现在，试概括一下什么是决策决策，就是为了达到一定的目的，从若干个方案中，选择一个满意方案的分析、判断过程。理解决策的几个要点：（1）决策是为了达到一定的目的；（2）决策要有两个以上的方案供选择；（3）决策要进行方案的分析比较；（4）在分析比较基础上选择一个满意的方案。试概括一下决策的一般过程1、识别决策问题2、确定决策目标2、拟订备选方案3、分析比较方案4、选定方案5、实施和审查方案二、从该决策案例理解决策的性质巴士公司的领导在决策时用了价值分析法，但是，领导在最终决策时并未简单地按价值分析预测的结果去拍板，这是为什么？这说明了决策的什么性质？1、不按价值分析的结果决策的原因：所计算的价值系数是目前状态下的系数，公司领导看到市场在变化，出租车无优势，专线车有优势，看到了专线车的市场潜力和本公司的优势，通过扬长避短，经过主观努力，加强管理，降低成本，开发市场，完全可以改变现状，提高价值系数，获得最好的效益。2、不按价值分析的结果决策是否违背了决策的原则？公司的领导不按照价值分析的结果选择方案，不是违背决策的原则，而是坚持了实事求是和解放思想的正确思想路线，表现出公司领导具有发展的眼光和对未来的判断力，敢于决策，积极进取。3、从这个决策案例中，你看到决策具有什么性质？决策不是一种纯粹按照预先设定的公式进行客观测算的必然结果，而是一种在科学的实事求是分析基础上，充分发挥决策者的主观能动作用的过程。决策是科学与艺术的统一，决策者的主观因素在决策过程中起重要作用。三、关于决策的标准1、巴士公司领导的最终选择是否做到了可行择优？决策者在选择方案时要从两方面考虑：一是价值性。能否达到决策的目标。二是可行性。该方案必须具备的条件是否具备。一般来讲，最优方案未必可行，可行方案未必最优，既可行而效能或效益又最好的方案是应该选择的满意方案，“可行”是前提和基础。（1）该方案的经济价值如何？根据许副总经理的分析，收购四个专线公司后,情况将发生两个巨大的变化：一是企业利润定会翻番。二是管理成本定会下降。该方案是一个能带来更大经济价值的方案。（2）公司领导分析了方案的可行性吗？资金问题：通过集资或合股的方式解决人员素质偏低问题：通过加强三职教育、培训上岗形式来提高。利润翻番问题：优化线路，开辟新线路，抓好服务质量，扩大市场份额，使利润翻番。管理成本问题：压缩管理人员，减少管理成本。合作后的管理体制问题：改革专线公司体制，分权管理。3、该公司领导所选择的方案是一个相对优化的方案，还是在所有可能的方案中的最优方案？公司领导的决策目标是做大做强追求更大的效益，客观上还有没有达到该目标的更好的方案？为什么他们不去继续寻找而是做了决策？关于“最优”标准和“满意”标准问题古典决策理论一贯坚持“最优”标准。西蒙的行为决策理论提出“满意”标准。西蒙的理由：（1）人的理性是有限度的。（2）由于主客观条件的限制，人们不可能获得决策有关的全部信息，也不可能想出所有可能的方案并准确预见到每个方案在未来的执行结果。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。四、该项决策属于何种类型？战略决策：关系全局、影响深远的决策，由高层领导作出。决策的类型：1、战略决策、战术决策与业务决策战术决策：属于战略决策执行过程中的管理决策。业务决策：为解决日常工作中的问题所作的具体决策。2、初始决策与追踪决策初始决策，是为解决某一决策问题所进行的首次决策，是零起点决策。追踪决策，是某决策方案在实施过程中，遇到环境有较大变化，需要对原决策作出重要改变的情况下的决策，是非零起点的决策。3、程序化决策与非程序化决策按决策所涉及问题的性质分：程序化决策：是对重复出现的日常事件所作的决策。非程序化决策：是指对非重复性的新颖事件所作的决策。不同管理层次作出的决策类型：基层中层高层非程序化决策程序化决策非程序化决策程序化决策非程序化决策程序化决策4、确定型、不确定型与风险型决策这是按决策问题的条件分。“决策问题的条件”指决策问题所处的自然状态，即客观环境的可控程度和可预测程度。三种情况及相应的三种决策：确定型决策自然状态确定，某方案的结果也确定，可直接比较不同方案的结果进行决策。不确定型决策自然状态不止一种，决策者对哪一种自然状态发生的概率无法确定。风险型决策自然状态不止一种，决策者不能肯定哪一种自然状态会发生，但能知道每一种自然状态发生的概率。巴士公司的该项决策属于上述三种类型中的哪一种？（1）是否存在着两种以上无法控制的自然状态？存在两种以上无法控制的自然状态：专线车：市场好市场差出租车：市场好市场差（2）决策者能否判断哪一种可能性必然发生？决策者无法判断哪一种可能性必然发生，但可预测：专线车的市场看好，出租车疲软，概率较高。但决策充满着风险。（3）各种方案在不同自然状态的损益值是否计算了出来？根据去年的情况和资料计算了两种方案的损益值和价值系数。预测了经营专线车在正常市场环境情况下的利润可以翻番。面对风险，巴士公司领导以敢于冒风险的姿态作出选择：转让出租汽车公司，收购四家专线车公司。可见，这属于风险决策。（3）面对风险，巴士公司领导是以怎样的姿态作出选择的？五、风险型决策的方法其原则是按收益期望值最大或损失期望值最小的原则，在多方案中选择最优方案的一个方法。常用的方法是决策树法：决策树法：方案枝概率枝决策点例:某公司计划开发一种新产品,设计了豪华型和普及型两个型号:豪华型:成功盈利800万元，成功的概率为60%,失败亏损300万元.失败的概率为40%;普及型:成功盈利600万元.成功的概率为70%.失败亏损30万元.失败的概率为30%。决策方案自然状态及概率支付值期望值豪华型普及型成功0·60失败0·40成功0·70失败0·30800-300600-30800*0·60+（-300）*0·40=360600*0·70+（-30）*0·30=411六、关于集体决策案例中的决策属于集体决策还是个人决策？重大决策应由集体作出。集体决策有何优缺点？在决策的不同阶段，有什么好办法让不同的意见得到充分的表达？巴士公司在决策过程中，运用得怎样？软性决策方法（激发创造力的技术）头脑风暴法名义群体法（名义小组技术）德尔菲法提喻法1、头脑风暴法这个方法是将有关人员集中一起，就某个决策问题自由发表意见。为了让大家畅所欲言，发表独创性的意见，会上规定：只能补充，不许反驳，有什么主意尽管说出来。2、名义群体法（名义小组技术）方式：集中讨论，但在出主意时不得交谈。步骤：（见下图）名义小组技术：记录员意见公布暂不讨论反复多次各种意见已提出请讨论意见排序（匿名）写在纸条上的意见专家名义群体3、德尔菲法这种方法是为了避免创造性意见受到压抑而提出来的。方法：将征询的问题书面寄给各专家，让专家们以匿名信函的方式发表意见。主持人将收到的意见归纳整理再发给专家，让他们重新考虑自己的意见，将新的意见再寄回主持者。经过反复收集、综合整理，最后形成比较一致的意见。德尔菲法主持人专家征询的问题以匿名信函方式发表的意见。经归纳整理的意见新的意见4、提喻法该方法也是以小组讨论的方式进行。但主持人没有具体指出需要解决的问题是什么，而是给出一些抽象的题目（关键词），请大家提出解决方法。待大家充分发表意见以后，主持人才公开原先打算要解决的问题。这样做的目的是出于防止一下子陷入具体问题的解决方案，提不出新主意。