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MarketingCh09竞争性性营销战略1第九章竞争性营销战略学习目标：掌握竞争者分析的内容。了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。第一节竞争者分析一、识别竞争者（一）从产品的替代性分析竞争者（Wecandistinguishfourlevelsofcompetition,basedonthedegreeofproductofsubstitutability.）（1）品牌竞争者（Brandcompetition）——指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争。如：顾客可能在长虹、海尔、康佳、TCL等品牌之间做出选择。（2）属类竞争者（Industrycompetition，业内竞争者）——指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。如单门与双门冰箱的竞争，黑白与彩色TV的竞争等。（3）形式竞争者（Formcompetition）——指满足同一需要的产品的各种形式间的竞争。如：家用小汽车、摩托车和自行车的竞争。（4）愿望竞争者（Genericcompetition）——指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。旅游与购买电脑的竞争。（二）从行业角度识别竞争者1、影响行业竞争的因素在同行业竞争中要特别重视以下3个因素：卖方密度。指同一行业或同类产品生产经营者的数目，直接影响企业市场份额的大小和竞争的激烈程度。产品差异：指不同企业生产同类产品的差异程度，这种差异使产品各具特色而互相区别。进入难度：指企业试图进入某行业时所遇困难的程度。2、决定行业结构的主要因素（1）销售商数量及产品差异程度一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断（行业内只有一个公司）完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争图9－1依据销售商数量及产品差异程度对行业结构的划分完全垄断——指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。MarketingCh09竞争性性营销战略2寡头垄断——指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为：A．完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。B．不完全寡头垄断。也称为差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是价格，而是产品特色。完全竞争——指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。垄断竞争——指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。企业竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。案例1行业竞争结构的变化行业竞争结构会随着时间的推移而变化。比如，吉列公司发明了安全剃刀，由于掌握独有的生产技术并享有专利保护，独家供应市场，这时的市场结构是完全垄断。随着专利保护权限过期和生产技术的普及，其它公司受高额利润吸引，纷纷进入这一市场，生产同类安全剃刀与吉列公司竞争。不同品牌产品的功能大体相同，但是质量、样式、效果、价格等有些差别，形成垄断竞争的市场结构。当产品寿命周期进入成熟期，市场需求的增长速度减缓时，一些销售量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰；销售量大、产品成本低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部分市场份额，并且力图突出特色，如吉列公司先后生产出蓝色刀片、带两个刀片的安全剃刀等，市场结构逐步形成差别寡头垄断。随着生产技术的进一步提高，各垄断企业的产品在质量、性能和效果方面的差距缩小，乃至消失，顾客也把不同品牌的安全剃刀看作是同质产品，行业结构就变成完全寡头垄断。由于垄断企业之间的相互牵制，谁也不敢降低产品价格，谁也不能通过提高产品价格而获取超额利润。为了夺取竞争优势，各垄断企业又下大力气开发新产品。如吉列公司投入巨资研制、生产和销售传感剃刀，它带有安全传感元件，两个安在弹簧上的刀片可以根据脸型上下左右自由运动，并根据使用者用力大小而自动调节与脸部的接触度，就象汽车安装了弹簧和减震装置，比传统剃刀刮须更彻底、使用更舒适。这种新剃刀与竞争品牌拉开了差距,并通过大量广告宣传为广大顾客认识，扩大了市场份额，市场结构又循环到差别寡头垄断或完全垄断。资料来源：吴健安主编《市场营销学》，第169页，北京，高等教育出版社，2000.7。（2）进入与流动障碍。主要有：缺乏足够的资本MarketingCh09竞争性性营销战略3未实现规模经济无专利和许可证无场地原料供应不充分难以找到愿意合作的分销商产品的市场信誉不易建立等。其中一些障碍是行业本身固有的，另外一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护其市场地位和利益。某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率，其它企业只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其它企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。（3）退出与收缩障碍。如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是退出一个行业也会遇到退出障碍。对顾客、债权人或雇员法律和道义上的义务政府限制专业化或设备陈旧导致资产利用价值低未发现更有利的市场机会高度的纵向一体化感情障碍（4）成本结构。在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。（5）纵向一体化。（6）全球经营。案例2差异化竞争打造乳业新格局进入四五月份，种种市场举动表明，光明、三元、伊利这一乳业三巨头格局正在遭遇到挑战，颠覆行动同时来自三巨头内外两个方面。新势力切入外力即是新势力的介入。新势力的特征是资金雄厚，企业经营规模巨大，有着成熟的资本运作能力和相关大产业管理能力，以大手笔资本运作整合优质中小地方乳业品牌。新希望堪称新势力的代表之一。从去年10月到今年4月底，短短的半年时间内，“饲料大王”刘永好三次出手，先是入主四川阳坪、重庆天友，继而斥资2750万元收购安徽白帝乳业55%股权，更有传言刘永好正与年初在成都倒奶的华西乳业密谈合作。新希望集团在2001年度年报中透露，要把乳业做成饲料之外的第二大产业平台。有报道称，已经有南京、武汉、合肥、青岛、郑州、重庆、哈尔滨、西安等地九家乳品企业与新希望接触并有意合作，这9家企业的年总产量加起来达到了30万吨。排名中国乳业第一的光明乳业，2001年生奶收购量为45万吨。另一些不容小看的势力是饮料大王娃哈哈与豆奶大王维维集团。虽然娃哈哈今年以乐酸乳和茶饮料为市场运作重点，但携其资金与销售网络优势进入纯牛奶市场的娃哈哈，产品已经卖到了伊利的家门口，产品价格还只有伊利的一半。维维集团则直接将目光选定广东珠江三角州地区市场，在中山、珠海等地控股了数家乳品企业，其中最惹眼的一次是其控股珠海市场牛奶公司。MarketingCh09竞争性性营销战略4奶源竞争升级巨头格局的颠覆内部力量来自光明与三元。今年4月，上海光明乳业公开加入到此前一直为北京三元乳业及个别国外品牌在华东华南倡导的“无抗奶”阵线。所谓“无抗奶”，就是用不含抗生素的牛奶源生产的各类牛奶。在发达国家，“无抗”是一条基本的标准，而在国内，牛奶的国家标准中，虽然理化、卫生等指标均与国际标准接近或相当，但“无抗”却未写入其中。深圳海王实业刚刚以牛初乳切入乳品市场，海王实业总经理杨利认为，“无抗奶”的提出，表明乳业巨头的奶源竞争从谁拥有的奶牛多开始转向比谁家的奶牛好的阶段，有助于推进国内乳源品质的整体上升。在中国入世前后，伊利、三鹿、三元、光明、完达山、蒙牛等国内著名企业纷纷在中国北方的草原和传统牧区基本瓜分了有限的奶源，伊利的三大基地在呼伦贝尔、黑龙江和津京唐地区，三元则控制了北京周边各大奶牛场的10万头奶牛中的60%以上，而上海市的7万头奶牛有七成以上都是供应光明乳业。有部分业内人士认为，在国内现有条件下只有自有的稳定的现代化奶牛场才可以确保无抗奶源，光明与三元在此时打出“无抗奶”的概念，在某种意义上也是挟大规模饲养的奶源基地优势向伊利公司加农户形式的奶源基地发出的挑战，乳业竞争的底牌已经亮出。期待差异化竞争事实上，市场决定竞争的格局。有关方面的数据表明，在公认的相对成熟的市场上，北京与上海的人均年奶类消费量已经超过25千克，而在广东市场人均消费量仍然不到20千克。当一线品牌资金与品牌优势，以奶源战、收购战、价格战在全国市场上攻城略地之际，二线品牌更多的是突出自己的个性与差异，比如三鹿的奶粉做到了全国第一，而三线地方品牌大都是走的纯鲜奶路线，南京卫岗、广东燕塘、武汉芝友、深圳晨光、成都华西，都在藉此守住自己的家门。事实上，随着入世后牛奶进口关税的逐年降低，国内牛奶的价格优势将逐步丧失，在深圳、上海的一些超市中，已经有澳大利亚的冻鲜奶在卖，差异化产品细分的竞争是一个成熟产业的基本特征和必然趋势，牛奶行业也是一样。消费者们欣喜地看到，忽如一夜春风来，牛初乳、卡式奶、芦花奶、调制鲜奶，各种各样的特色产品在不同乳业新军的运作下，不断给市场增添亮点，传递着健康营养的新概念，一个差异化与个性化竞争的乳业新格局正在来临。资料来源：摘编自柯斌：“差异化竞争打造乳业新格局”，《消费日报》，2002-05-30。（三）从业务范围识别竞争者每个企业都要根据内外条件确定自身的业务范围，并随着实力的增加而扩大业务范围。1、产品导向与竞争者识别产品导向——指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。适用：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。2、技术导向与竞争者识别技术导向——指企业业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。MarketingCh09竞争性性营销战略5技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。营销战略：产品改革；一体化发展。适用：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。3、需要导向与竞争者识别需要导向——指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。战略：新产品开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业，即多角化。适用：商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。4、顾客导向与竞争者识别顾客导向——指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。优点：能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、业务关系或渠道销售其它类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。缺点：要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。适用：企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络