CH2竞争与运营战略

MBA核心课程运营管理OperationsManagement马汉武[e-mail]江苏大学工商管理学院工业工程系第2章竞争力与运营战略OperationsStrategy环境与运营战略具有竞争优势的运营策略生产系统及其生产率分析学习目标当学习完本章以后，你将：•了解：–生产运作战略–生产运作战略与企业战略的关系•阐述：–企业的竞争重点•掌握：–生产率的定义–生产率的计算一、环境与运营战略1、企业竞争环境与要素的变化企业竞争环境的变化二十世纪企业所处工业化社会的特点•企业管理是围绕着一种独特的方式生产产品•企业追求市场竞争优势•企业竞争的空间有限二十一世纪企业所处时代的特征•创新过程的变化•取得竞争优势的变化•需求的迅速变动与生产过程的调整•竞争空间的扩大•国情•发达国家急起直追经济全球化市场经济信息化革命工业革命经济全球化信息化革命工业革命半封建半殖民经济计划经济市场经济WTO公司及其经营战略使命策略流程质量能力库存核心能力目标成本质量时间柔性结果战术决策外部分析内部分析营销、财务、HR、MIS等的分项策略实施运营战略，提高企业竞争力•20世纪60年代末期，哈佛商学院被称为“运营战略之父”的管理大师威克汉姆.斯金纳教授（WickhamSkinner)认识到美国制造业的隐患，他建议企业开发运营战略,以作为已有的市场营销和财务战略的补充。•由哈佛商学院的埃伯尼斯（Abernathy）、克拉克（Clark）、海斯(Hayes)和惠尔莱特（Wheelwright）认为如果不重视运营战略，企业将会失去长期的竞争力。•运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略涉及对运营管理过程和运营管理系统的基本问题所做出的根本性谋划。•运营战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务的。•运营战略一般分为两大类：一类是结构性战略——包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略——包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。•企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括：低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。•运营战略在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向上要遵循企业的经营战略，通过运营战略环节把经营战略细化、具体化；向下要推动运营管理系统贯彻执行具体的实施计划，以实现经营战略的目标。2、企业赢得竞争的主要因素——竞争力竞争力•低成本••高质量•时间,快速响应•高柔性更好、更便宜、更快竞争力—continued•低成本选择低成本为核心竞争力成本领先战略大批量生产无差异产品竞争力—continued•高质量质量产品质量工艺质量功能差异质量管理竞争力—continued•快速响应–快速–准时•高柔性–系统柔性–新产品开发速度–投产速度竞争力—continued•对竞争重点的选择–权衡的观点将力量集中在有优势的地方–环境决定的观点随市场和环境的变化，不断变化竞争重点3、运营战略在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。运营策略就是要决定企业在产品、生产流程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选择。战略—continued•制定生产运作战略–要考虑的因素•企业战略•市场环境•产品特征–流程目标市场划分产品组确定订单资格要素和赢得要素生产运作系统目标确定结构和非结构要素生产运作战略4、运营战略的主要内容1）产品或服务的选择2）厂址（连锁店、配送中心）选择3)产品－流程矩阵广告重型机器中型机器食品加工汽车装配电视机食糖面粉柔性，单位成本单件生产成批生产大量生产连续生产产品顾客化多品种品种较多标准化产品生产流程（低产量）（中低产量）（中批生产）（大量生产）高低4）物流系统规划与布置–企业内部物流系统（InboundLogistics）–企业间物流系统（OutboundLogistics）二、具有竞争优势的运营策略•1.基于质量的竞争战略(Quality-basedStrategy)•2.基于时间的竞争战略(TBC)时间要素对竞争力的贡献日益明显，所以新的运作战略往往将其作为主要的战略要素来考虑。（阅读教材P34，材料2-1）•3.核心竞争能力(CoreCompetence)战略制定运作战略的核心内容之一，就是核心竞争力的分析与运用。核心资源（核心业务）非核心资源（非核心业务）InsourcingOutsourcing4、生产集成化方式(ProductionIntegration)生产集成化方式生产集成化方式涉及两个方面的选择：即当决定生产某个产品后，构成这个产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业，这决定着对制造（服务）资源的整合程度。一般地说，前一阶段产出的产品，只是后一阶段要投入的输入要素。如果产品生产阶段很多的话，企业究竟从哪一阶段开始直接生产；又如，产品是由比较独立的多种零部件构成的话，企业到底从事哪部分的直接生产，这些是生产战略制定中的重要问题，纵向集成(VerticalIntegration)模式：如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由比较独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。横向集成(HorizontalIntegration)模式：横向集成，就是把生产中的大部分零部件或者相关业务委托给其它企业去做，自己集中精力做好具有关键性的业务。采用这一战略的优点是：一是避免自己投资带来的时间过长的问题，二是可以分散风险，三是有利于构成范围更广泛的虚拟企业。但是，这种战略也有问题，由于地域分散，企业关系不同，因而协调与管理的难度很大。混合集成(MixedIntegration)模式5、资源外包战略(Outsourcing)•资源外包(Outsourcing)业务的价值40%信息技术30%人力资源、顾客服务等15%物流15%房地产、工厂•外包的主要原因控制和降低运营成本64%改进公司核心业务48%进入世界级企业的能力43%获得用于其它目的资源43%内部资源不足34%提高企业重构的效益21%难以管理的职能13%使资本可用9%共担风险7%现金流入3%基于资源外包战略的生产管理的变化80年代90年代2000年+制造资源计划•推动式系统•物料订货以可分配需求为基础•消除安全库存和周转库存•依赖于相关订货计划和可靠的预测•通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)•拉动式系统•来自最终用户的固定需求量•生产能力与需求匹配•固定的生产协作单位•柔性的制造系统•相似产品范围很小•经济生产批量很小•供应商提前期很短精细生产和供应·消除浪费·库存和在制品占用最小·成本在供应链上透明·多技能员工·减少工件排队·调整转换时间很短·多品种小批量生产·每一个阶段连续改进供应链·快速反应·供应具有柔性·顾客化定制生产·与最终需求同步生产·受控的供应链过程·合作伙伴间的能力是集成的·全面应用电子商务·并行的产品开发员工素质经营战略机制环境产品开发CAD/CAIDPDM制造工艺CAPP/CAMGT现代化管理TQM/TPM/OA低成本价格高性能质量交货期短优质服务客户满意运营集成的环境ERP利润6、信息化传统手工管理难以解决的问题•任务吃不了，能力吃不饱•生产不均衡，物流不通畅•加班又突击，质量不稳定•短缺不配套，交货不按期•生产周期长，生产效率低•库存数量大，资金缺又紧•成本失控制，盈亏道不明•信息不共享，数据不统一•管理不规范，责任难分清•市场摸不准，决策少依据•环境变化快，应付急又疲MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展/包罗不是取代/否定SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链管理与信息技术的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统理念技术模式运输、仓储运输、仓储、配送虚拟企业(动态联盟)7、SCM供应市场财务与成本控制（资金流/业务流）资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品产成品需求市场分销商商品加工装配销售产成品企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……供需链管理原理图运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库8、服务战略服务性活动的特殊性•产品是看得见而服务是无形的，因此服务设计更侧重于无形要素•服务的设计、生产与提供给用户是同时发生的，因而几乎没有时间修改某些缺陷，因此，员工的培训、过程设计和用户关系是至关重要的•服务没有库存，这就要求有很好的柔性，能力设计也十分重要•服务对是用户高度透明的•某些服务很容易进入和退出，竞争者效仿非常容易，因而增加了警惕竞争对手的难度•选址是服务项目（产品）设计的重要内容，因此常将服务设计与选址联系在一起。服务战略：重点与优势(ServiceStrategy:FocusandAdvantage)•对顾客态度友好、热情周到•提供快速和便捷服务•服务的价格•提供多样化、丰富化的服务•一站式购物(One-stopShoppingPhilosophy)•提高伴随服务而提供的有形产品的质量•服务的技能水平服务-系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix)没有或很低有一些高度接触邮购机器化电话销售面对面高程序化面对面低程序化面对面顾客化对员工要求文秘技能帮助技能语言能力程序化能力交易能力诊断技能运作焦点文字处理需求管理电话描述流程控制能力管理客户组合技术创新办公自动化程序方法计算机数据库电子化辅助装备自我服务装备客户/员工小组销售机会生产效益顾客接触程度三种服务系统1、流水作业方法TheProductionLineApproach例：McDonald’s2、自助服务方法TheSelf-ServiceApproach3、人员注意方法ThePersonalAttentionApproach三、生产系统及其生产率分析1、要求•制造性企业生产过程生产与消费可以是分离的，•服务性企业的生产过程有时生产与消费是同时发生的。1.连续性：包括空间上和时间上的连续性2.平行性：3.比例性：4.均衡性：处理好市场需求的波动与生产均衡性要求的矛盾5.准时性：6.同步性7.适应性•资源利用率的衡量指标•衡量企业生产运作系统效率的指标生产率生产率生产率生产率产出产出产出投入投入投入===生产率—continued•对生产率的评价——是一个相对的概念–横向–纵向•生产率计算–单要素计算–多要素计算生产率=产出劳动+资本（土地、设备、存货）+非劳动性投入（原材料、能源、购买的服务）生产率—continued算例改造前改造后人数108劳动力成本（元/人）1010设备成本（元）80200生产能力（每小时/辆）200240生产率—continued•单要素计算改造前：200辆/10人=20辆/人/小时改造后：240辆/8人=30辆/人/小时改造后的生产率得到了提高。•多要素计算改造前：200辆/（10×10+80）≈1.111辆/元