chap002战略和竞争机遇-110页

2019/8/291Copyright©2010bytheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin第2章主要商业动力：用IT获得竞争优势2019/8/292主要内容竞争优势范例为网络时代制定战略规划供应链管理客户关系管理商务智能集成协调环境。。。IT文化对技术选择和它们在组织实现中的影响企业资源计划软件作为功能软件系统的集成重要性实例：美国航空业总结2019/8/293BusinessIntelligenceIsKeytotheSuccessoftheMiamiDolphinsProfessionalsportsisverymuchabusinessFindgreatplayersandcoachesWorkwithticketsales,merchandisesales,concessionsales,andstadiumeventsOpeningCaseStudy2019/8/294BusinessIntelligenceIsKeytotheSuccessoftheMiamiDolphinsTicketsalesarekeyDolphinsmustknowwhobuystickets,whenmanyticketsareunsold,etcOldway–ticketinformationonlyonceortwiceperweekNewway(withIT)–ticketinformationonadailybasis2019/8/295BusinessIntelligenceIsKeytotheSuccessoftheMiamiDolphinsClasspoll…1.Howdoesthishelpwithcustomerrelationshipmanagement?2.Doyoureceivemarketingmaterialfromproteam?Whom?3.Top-lineorbottom-lineinitiative?2019/8/296BusinessesmustbeinnovativetostayinbusinessandsucceedITcanbeapowerfultoolMustuseITwithinbusinessstrategytobesuccessful2019/8/297竞争优势范例联邦快递（FederalExpress）联邦快递（FedEx）–人们通过Internet和浏览器访问其邮件的信息.暂时的优势-无论做什么，竞争对手迟早会做出与你同样甚至更好的系统.首创者–最先将以新的以IT技术为基础的产品或服务投向市场的公司.2019/8/298竞争优势范例联邦快递（FederalExpress）Enteryourtrackingnumberhere.2019/8/299竞争优势范例嘉信理财公司（CharlesSchwab）Schwab是最早在因特网上提供股票交易服务的公司之一.Schwab最早主动利用网络为公司客户提供更加高效的服务，成为最大的在线经纪人和世界上最成功的电子商务企业之一.2019/8/2910竞争优势范例戴尔电脑（DellComputer）直接销售模式.分销链（Distributionchain）-从产品和服务最初产生到其到达最终消费者所经历的路径.Alliancepartner–与我们有合作关系且有规律性业务往来的公司，通常配有IT系统.2019/8/2911竞争优势范例戴尔电脑（DellComputer）信息合作关系–两个或更多公司通过整合他们的IT系统来达到合作的目的.2019/8/2912竞争优势范例戴尔电脑（DellComputer）2019/8/2913竞争优势范例思科系统公司（CiscoSystems）CiscoSystems–网上应用直接销售模式的发起者（B2B型公司）.BusinesstoBusiness(B2B)–客户主要为其他企业的公司.BusinesstoConsumer(B2C)–客户主要为个人的公司.2019/8/2914讨论如何创新性的应用IT技术提高本单位的信息访问效率或创造竞争优势？行业原有信息技术准备进一步应用的信息技术为何能提高本单位的信息访问效率或创造竞争优势？2019/8/2915引言战略…五力模型三种通用战略相对于成本底线的收益最大化(1)运作-成长-变革框架(1)价值连模型2019/8/2916为网络时代制定战略规划迈克尔.波特（Porter）教授提出的三个框架:1.五力模型（TheFiveForcesmodel）2.三种通用战略（TheThreeGenericStrategies）3.价值链模型（TheValueChain）2019/8/2917为网络时代制定战略规划五力模型（TheFiveForcesModel）新进入行业者的威胁卖方的议价能力买方的议价能力替代产品或服务的威胁现有竞争者的竞争2019/8/2918买方能力买方能力—当购买者可选择的购买渠道很多时，买方能力较强，反之较弱。让购买者为指定公司工作从而来创建竞争优势。NatFlix在线影片租赁提供商—建立和维持你的电影目录联合航空公司—常见飞行员程序苹果iTunes音乐软件---购买/管理你的音乐戴尔—定制购置计算机1-182019/8/2919买方能力竞争优势—用某种方法提供产品或服务，顾客对此种产品或服务的评价要高于竞争的评价首度闯红优势—通过第一次闯红市场来获得重要的市场影响所有的竞争优势都在飞逝例如，所有的航线现在都有常见的飞行程序1-192019/8/2920卖方能力卖方能力—当购买者可选择的购买渠道很少时，卖方能力就强，反之则弱。与买方能力相反1-20供应商你的组织客户你希望此点的卖方能力低你希望此点的买方能力高你希望此点的卖方能力高你希望此点的买方能力低2019/8/2921替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁—-对一个产品或服务存在多种选择时，替代产品或服务就高，反之就低。转换成本能够减少威胁转换成本---是指使消费者不愿意转而使用另一种产品或服务的成本与经济惩罚签订长期合同最大服务基于购买历史的个人产品1-212019/8/2922新进入行业者的威胁新进入行业者的威胁---当新的竞争者很容易进入市场时，新进入行业者的威胁就大，而当进入市场的行业壁垒很高时，进入威胁就小。行业壁垒---是指特定行业内客户期望的公司产品或服务所应具有的功能，一个新进入行业者为了竞争并得以立足必须提供这种功能。银行—使用ATM、在线支付等。1-222019/8/2923现有竞争者的竞争现有竞争者的竞争—当市场中的竞争很激烈时，现有竞争者的竞争力量就强，反之就弱。通常的趋势是大多数行业的竞争力增强。毫无疑问地IT在商业的所有领域增加了竞争力。1-232019/8/2924为网络时代制定战略规划如何运用五力模型买方能力忠诚顾客方案.卖方能力B2B市场–可以聚集大量供应和买家的网络服务.（B2B为企业寻找可选择的供应来源）替代产品或服务的威胁以信息技术为基础的替代品.（转换成本）2019/8/2925为网络时代制定战略规划如何运用五力模型新进入行业者的威胁行业进入壁垒–特定行业内客户期望的公司产品或服务所应具有的特色.（在线银行，ATM）现有竞争者的竞争应用信息系统使自身更加高效.（供应链管理，更低的价格）2019/8/2926两个目标：这是一个有吸引力的行业吗？IT怎样提供支持？作为供应商IT能帮助你减少买方力量吗？IT有助于降低行业壁垒吗？IT有助于增加转换成本吗？作为行业中的买者IT能给企业带来更多的供给选择，从而降低卖方能力吗？为网络时代制定战略规划五力模型（TheFiveForcesModel）2019/8/2927为网络时代制定战略规划三种通用策略（TheThreeGenericStrategies）2019/8/2928为网络时代制定战略规划三种通用策略（TheThreeGenericStrategies）三种通用策略1.成本领先战略（Costleadership）2.差别战略（Differentiation）3.集中化战略（Focusedstrategy）2019/8/2929缩小市场范围拓宽市场范围唯一竞争低成本竞争2019/8/2930为网络时代制定战略规划如何运用三种通用战略通过利用三种通用战略和信息系统来改变竞争的基点.亚马逊公司Amazon.com通过功能完善的软件让网站变得适合每个顾客的个性，使顾客购物时感受到快乐的体验.利用信息技术实现差别战略.2019/8/2931为网络时代制定战略规划创新性设计创新性设计–一种新的、与以往不同的、可以更高效解决商业问题的方法.信息系统的设计TeamWorkFindingtheBestITStrategyForYourIndustry2019/8/2932成本领先战略成本领先战略—以低于竞争价位提供相同的或比较好的产品或服务。沃尔玛（总是低价，每天低价）戴尔—你可以以一种不太昂贵的价格购买到电脑起亚汽车—可信赖的低价汽车小卖部—大批量、低利润1-322019/8/2933差异化差异化---提供一种在市场上被感觉是唯一的产品或服务蜂鸟牌吉普车—独一无二的奥迪和米其林---安全Lund’s&Byerly’s--高端小卖部1-332019/8/2934聚焦化聚焦—聚焦专注于提供产品和服务给特定部分或购买人群在一个产品线的某一部段里给特定的地域市场例如饭馆医师事务所法律事务所1-342019/8/2935可选择商业策略架构顶线与底线---你的策略将专注于降低成本（底线）或者增加收益（顶线）运作-成长-变革架构---可以分配IT投资在不同活动中所占的比例。1-352019/8/2936顶线与底线1-36损益表收益联络新客户群，提供新产品，交叉销售服务，提供辅助产品成本底线优化制造流程，减少运输成本，减少人力成本，最小化流程错误成本底线总销售额减去总费用销售收入总销售额费用货物销售成本管理费用工资总费用2019/8/2937为信息技术创建商业远景—相对于成本底线的收益最大化收益：获取新的客户群、提供新产品、交叉销售服务、提供互补品成本底线：优化制造过程、降低运输成本、降低人力资本成本、最小化生产中的失误例如：在线银行和ATM2019/8/2938为信息技术创建商业远景—相对于成本底线的收益最大化当学到各种技术时请思考：如何将这些技术应用于一种商业环境从而帮助组织来获取收益上的竞争优势？如何将这些技术应用于一种商业环境从而帮助组织来关注成本的竞争优势？2019/8/2939为信息技术创建商业远景—数据库支持竞争优势亚马逊网站“一键式订货”客户自助服务系统由于订货的方便赢得了强大的竞争优势.其背后是数据库的有力支持.数据库和DBMS软件的相关知识对任何商业规则来说都是必不可少的.2019/8/2940为信息技术创建商业远景—获取竞争优势中的决策支持联机分析处理（OLAP）通过控制信息来支持决策.决策支持技术可以分为两类.帮助决策者分析情况，让决策者进行决策的技术（决策支持系统、经理信息系统和地理信息系统等IT工具）为决策者提供一些建议方案的技术（如人工智能领域的技术）2019/8/2941为信息技术创建商业远景—获取竞争优势的主要商务动力企业资源规划客户关系管理电子数据交换供应链管理需要IT的支持2019/8/2942为信息技术创建商业远景—运作、成长和变革运作-成长-变革（RGT）框架运作——优化活动和流程的实施过程成长——增加市场覆盖率、产品和服务的供给、扩大市场份额等变革——用一个全新的方式变革业务流程，进入看似不同的市场等根据RGT框架可以分配IT投资在不同活动中所占