Chap5国际市场竞争战略

Chap5国际市场竞争战略学习目标知识目标：了解制定国际市场竞争战略的紧迫性，树立竞争战略的营销新观念，掌握国际市场竞争战略新动向和基本战略。技能目标：学会制定国际市场竞争战略的基本方法，并掌握基本动向，能了解新的时代对企业竞争战略的紧迫要求，重点掌握能用竞争手段进行国际市场营销的技巧和方式。能力目标：具有熟练分析制定国际市场竞争战略的能力，树立竞争战略的营销新观念，具备用竞争手段和方法进行国际营销的基本能力和基本方法。为什么某个国家是某些行业良好的基地为什么美国在个人电脑，软件、信用卡和电影行业有着领先优势？为什么德国是印刷媒体、化学制品和豪华汽车行业的乐园？为什么有如此多领先的制药、巧克力和贸易公司坐落在瑞士？为什么领先的家用电器商的基地在日本？迈克尔.波特认为，某个国家特定属性的存在或是缺失影响了相应行业的发展。人物简介——迈克尔·波特哈佛大学商学院著名教授，被誉为“竞争战略之父”，是当今世界上竞争战略理论领域公认的权威。1983年他被美国总统里根任命为产业竞争委员会主席，将竞争战略理论引入国家层面的竞争力研究，引发了美国乃至世界范围内的竞争力讨论。迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲，被译成十几种文字，并重印几十次。在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。许多跨国公司和美国一流企业的战略顾问。波特的竞争战略理论涉及企业、产业、国家三个层面。在企业和产业层面，波特提出了著名的“五力分析法”和三大经典竞争战略。在国家层面，波特提出了著名的国家竞争战略理论，又称“国家竞争优势钻石理论”。钻石理论既是基于国家的理论，也是基于公司的理论。影响细分市场结构吸引力的因素同行业竞争者（细分市场内的竞争）购买者（议价能力）供应商（议价能力）潜在的新加入竞争者（细分市场内的竞争）替代产品（替代产品的威胁）“国家钻石”模型企业战略、机构和竞争对手要素条件需求条件相关及辅助行业要素条件要素资源可以分为：人力资源、物资资源、知识资源、资金资源和基础设施资源。要素可进一步细分为基本要素和高级要素。基本要素包括自然资源、劳动力资源等，而高级要素则包括受过良好教育的职员和现代化的数据通信基础设施等。如今很多国家都已具备完善的交通系统与电信网络，也有最优良的人力基本要素不会引导公司获得持续的国际竞争优势，能给公司带来持续竞争优势的是高级要素在要素条件中具有某些不利因素的国家也可能间接创造出竞争优势。如劳动力不足可能会迫使公司发展机械化生产，原材料缺乏激励公司开发新材料。又如荷兰，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为在花卉的培育、包装及运送上都有高度专精的研究机构。需求条件本国需求的组成公司总是对本国需求更敏感、反应更强烈，如果本国需求反映出或指明了世界市场需求时，该国企业也就可以处于市场领先地位。例如日本家庭因为地狭人稠，所以家电朝向小型、可携带的电视、音响、录像带去发展，就因为本国市场拥有一群最懂得挑剔的消费者，使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。本国需求发展的规模和模式广大的本国市场为公司提供形成规模经济和学习的良机本国市场的快速发展刺激更快的运用新技术和建立大型高效设备相关及辅助行业如果一个国家存在着具有国际竞争力的行业，那么这些行业可能帮助那些与他们相关或它们可以直接辅助的行业处于有利的竞争地位。如瑞士在制药业的成功，来自染料产业的竞争力，染料的医疗效果的发现促进了医药公司的发展。例如，意大利领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经创下全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。企业战略、结构和竞争特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有优势的管理实务与组织模式，以及产业的竞争优势来源。国内的激烈竞争可以刺激竞争优势的持续力和推动力。案例：意大利与德国在意大利，如照明、家具、皮鞋、毛纺织品以及包装机械等世界级龙头厂商，其战略重心为锁定市场、产品的客户导向、快速变化和惊人的弹性；如此种种，都是为了适应产业的动态和意大利管理制度的特质。德国式的管理制度刚好相反，着重于技术或工程导向的产业，如光学、化学、精密工具机等，主要是复杂的产品，需要精密的制造、仔细的开发流程等，因此是一个高度纪律化的管理架构。5.1制定国际市场竞争战略的紧迫性5.1.1新形势对企业竞争战略的要求企业外部有了一个复杂多变的市场外部不断产生对企业形成强大推动力和威胁力的竞争对手企业竞争战略的制定只有将竞争战略作为本企业生存发展的“法宝”，才能使企业战略适应市场，保持竞争优势。竞争环境特权地位缺少很激烈的直接竞争领导地位领导者有能力确定价格水平，并影响基本价格水平的变化程度无序状态价格水平和变化不可预测且变化频繁平稳竞争公司有定价自主权；根据公司的战略要求，平稳改变价格水平。5.1.2树立竞争战略的营销新观念战略三角：本企业、顾客、竞争对手战略竞争优势的标准：竞争优势必须给顾客带来大的好处竞争优势必须被顾客感觉到竞争优势必须能保持一定的时间..\吉列公司刮胡刀上市后的产品策略.doc..\品牌运作——吉列剃须刀.doc竞争优势资源有形资源无形资源核心竞争力能力竞争优势战略竞争能力发现核心竞争力有价值的稀有的难于模仿的不可替代的价值链分析持久竞争优势标准外包有形资源财务资源企业的借款能力企业产生内部资金的能力组织资源企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统实物资源企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力技术资源技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密无形资源人力资源知识、信任、管理能力、组织惯例创新资源创意、科技能力、创新能力声誉资源客户声誉；品牌；对产品质量、耐久性和可靠性的理解；供应商声誉；有效率的、有效的、支持性的和双赢的关系和交往方式企业资源是企业竞争优势的重要来源，但并非所有的资源都可以成为企业核心竞争力的源泉。核心竞争力是企业的关键资源或核心能力中那些最为关键的、最能使企业获得和保持竞争优势的因素（组合）能力能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及企业内部员工之间交流信息与知识的基础上。企业能力案例配送有效的利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员微软市场营销有效的推广品牌产品吉列生产产品和设计质量盖普研究与开发产品和产品微型化索尼价值链分析企业基础设施人力资源管理技术开发采购支持活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销服务基本活动中国补血品市场的较量一、阿胶的教训：阿胶是国药精粹，具有2000多年历史，山东东阿阿胶股份有限公司曾在中国补血市场独霸天下。但由于阿胶具有复合功效，如补血、止血、养颜、调节免疫力、促进睡眠等，使阿胶在产品定位与市场细分上一直处在模糊不清的状态。直到2000年，东阿阿胶股份有限公司才最终将市场定位在补血市场。二、红桃K的成功：1994年，红桃K生血剂杀入补血市场，其定位清晰，明确产品卖点是补血快，消费者主要是贫血者，市场主战场是农村市场，不到两年市场销售额突破亿元，1998年突破10亿大关，以辉煌的业绩打破了中国保健品行业富不过五载的怪圈，红桃K生血剂面对传统阿胶产品的强大压力，举起市场细分的大旗，成功的从阿胶已有的市场份额中抢走一份，并培育与壮大了中国的补血市场。为什么红桃k会成功?首先看产品，红桃k生血剂主要成分是卟啉铁，与阿胶类产品驴皮熬制有很大不同，具有快速补血的鲜明特点，这也成为红桃k上市初期宣传重点。在销售网络上，红桃k勇于重心下移，深入农村，到其它当时补血产品不屑一顾的地方展开宣传推广，把销售网络最基层组织设到了乡镇，把宣传做到了村，直到今天，红桃k的鼎盛时期过去了，我们还能在中国许多农村院墙上找到红桃K当年的民墙广告——红桃k补血快，一周见效。三、血尔的挑战：香港康富来国际企业有限公司是国内有名的企业，曾于1996年、1998年先后推出康富来洋参含片及脑轻松健脑产品，均获成功。2000年，康富来看好国内补血市场。面对红桃K生血剂牢固的市场地位，康富来通过仔细研究，打出了“补血功效持久”的口号，争夺市场消费者潜在的新需要，抢占补血保健品的新特性定位，提出自己的独特价值，逐步赢得“功效持久”的认知，建立起与红桃K相抗衡的强势品牌。血尔成功的关键在于其市场细分的成功：避开红桃K涵盖所有人群的“大而全”的做法，主攻城市白领女性；避开红桃K的主战场农村市场，主攻城市市场，一跃成为中国补血市场行业老二。血尔成功关键有两点，攻打红桃k的软肋——城市市场和定位女性消费人群。血尔从一开始就诉求其“生血因子与强身因子相溶，实现了效果持久的补血”技术领先概念，血尔通过重新为竞争定位，一下就抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一股补血风暴。血尔的城市攻略非常成功，销量直线上升，逼迫红桃k从农村市场转向城市市场，在城市血尔与红桃k直接竞争中丝毫不逊色，甚至还略胜一筹。香港金融业非常发达，占其产业的1/4。在这一弹丸之地，各类银行多达几千家，竞争异常激烈。如何在这个狭小的市场找到自身的生存空间？他们的做法是：利用定位策略，突出各自优势。汇丰——定位于分行最多，全港最大的银行。这是以自我为中心实力展示式的诉求。90年代以来，为拉近与顾客之间的距离，汇丰改变了定位策略。新的定位立足于“患难与共，伴同成长”。旨在与顾客建立同舟共济，共谋发展的亲密朋友关系。恒生——定位于充满人情味的、服务态度最佳的银行。通过走感性路线赢得顾客的心。突出服务这一卖点，也使它有别于其它银行。香港银行如何利用定位谋取市场渣打——定位于历史悠久，安全可靠的英资银行。这一定位树立了渣打可信赖的“老大哥”形象，传达了让顾客放心的信息。中国银行——定位于强大后盾的中资银行。直接针对有民族情结、信赖中资的目标顾客群，同时暗示它提供更多更新的服务。廖创兴——定位于助你创业兴家的银行。以中小工商业者为目标对象，为他们排忧解难，赢得事业的成功。香港中小工商业者有很大的潜在市场。廖创兴敏锐地洞察到这一点，并切准他们的心理：想出人头地，大展宏图。据此，廖创兴将自身定位在专为这一目标顾客群服务，给予他们在其它大银行和专业银行所不能得到的支持和帮助，从而牢牢占有了这一市场。5.1.3创造和捍卫竞争优势的八条原则价格原则机会原则集中原则了解对手原则感觉原则坚忍不拔原则进攻原则防御原则创造竞争优势的一般战略——迈克尔·波特的竞争战略模型成本领先战略差别化战略市场集中化战略战略基础成本差别全部局部市场范围1.成本领先战略通过有效途径实现成本降低以建立一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得规模经济，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先优势，它只要能够使自己的价格等于或接近行业的平均价格水平，这种低成本的优势就会转化为企业的高收益。取得和维持低成本优势的途径：简化产品、改进设计、控制原材料成本、降低人工费用等。格兰仕成本领先战略的应用一.格兰仕简介格兰仕发展史现状/年产销规模/企业理念/人物简介二.格兰仕的成本领先战略1.行业分析2.劳动力成本3.成本领先优势的来源4.世界家电生产基地四.多种经营战略五.格兰仕的问题与发展三.关于OEM一.格兰仕简介——CorporationIntroduction1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。1995年，格兰仕国内市场占有率为25.1%，超过了蚬华，居全国第一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万，全部卖掉。）格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。1996年，格兰仕