系统绩效考核技术―关键绩效指标法KPI

系统绩效考核技术—关键绩效指标法(KPI)一、关键绩效指标的含义关键绩效指标基于企业经营管理绩效的系统考核体系。1、关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。2、关键绩效指标体现对战略目标有增值作用的绩效指标。它是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。3、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。1、KPI与传统绩效考核的区别基于KPI的绩效考核体系传统的绩效考核体系假设前提人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标人们不会主动采取行动以实现目标；人们不清楚应采取什么行动以实现目标；制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标既传达了结果（what），也传递了产生结果的过程（how）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核（what），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。2、关键绩效指标与绩效管理之间的关系2.1KPI与企业绩效管理的关系，就是企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，KPI为企业绩效管理提供基础性数据，这些数据是客观的，不受事后的人为因素影响。通过这些基础性数据，绩效管理可以达成两个目的：一是绩效的改进，二是价值评价。2.1.1面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进，这种面向绩效改进的考核通常不和薪酬直接挂钩，但能为价值评价提供依据。这种考核中主管与员工的关系比较融洽，容易不断地进行沟通、辅导与帮助下属，由此不断地记录员工的工作的数据和事实依据，2.1.2面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，与员工的利益直接挂钩。KPI体系为价值评价系统提供客观、公正的数据，可最大限度地避免各级主管因各种人为因素而造成的价值评价偏差，保证员工对立足于KPI建立的价值评价系统的认同。2.2利用KPI体系进行绩效管理，应考虑岗位的任职者是否控制该指标的结果，不能控制则该指标不能作为任职者业绩衡量指标或标准。2.3KPI体系最终细化到基层部门及岗位，相同性质的不同岗位可以使用相同的KPI指标或衡量指标，相同岗位的不同任职者可根据能力和素质水平不同制定不同水平的目标。二、建立关键绩效指标体系的意义1、有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力，2、通过KPI的牵引，使个人目标、部门目标和企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。3、可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。4、使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。5、建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。三、建立关键绩效指标体系的规则1、体现企业的发展战略与成功的关键要点。2、强调市场标准与最终成果责任，对于使用KPI体系的人来说，应该有意义，并且可以对其进行测量与控制。3、在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。4、主线明确，重点突出，简洁实用。四、KPI体系的构成与设计思路★公司级KPI具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标部门级KPI通常需要KPI专家的指导，由KPI专家充分了解公司战略发展目标和组织结构及运作情况后，和公司高级管理人员一起利用头脑风暴法和鱼骨分析法等，找出公司业务重点——公司经营过程的关键结果领域，由此确定关键结果领域的KPI，从而建立公司级的KPI。在专家的指导下，各部门主管对相应部门的KPI进行分解，分解出各部门的KPI。部门的主管和管理人员一起将部门级的KPI进一步细分，分解出更细的关键绩效指标及岗位的绩效衡量指标。建立初步的KPI体系后，经过试运行，然后收集各方面的人员的意见，对所建立的KPI体系进行补充、修改，使其不断完善，最终确立稳定可行的KPI。五、KPI体系的设计程序1、确定工作产出2、建立考核指标3、设定考核标准4、审核KPI指标修正修正修正反馈▼明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出▼绘制客户关系图▼为各项工作产出划分权重▼针对不同工作产出确定使用的指标类型▼利用SMART原则设计考核指标▼为各项考核指标划分权重▼设定基本标准与卓越标准▼确定由谁来进行考核▼明确如何对各项标准进行考核▼指标与标准的客观性▼指标与标准的全面性▼指标与标准的可操作性▼提供反馈及修正信息KPI体系5.1工作产出的确定5.1.1确定工作产出的几个基本原则1、增值产出原则。工作产出必须与组织目标一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。2、客户导向原则。凡是被考核者的工作产出输出的对象，否认是组织外部还是内部都构成客户，定义工作需要要从客户的需求出发。3、结果优先的原则。工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定则考虑过程中的关键行为。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，那么就采用过程中的关键行为。4、设定权重的原则。各项工作产出应该有权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不仅仅是花费时间的多少来设定权重。5.1.2绘制客户关系示图明确工作产出通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是这个个体或团队的客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。客户关系示图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外部客户的工作产出。在图中，我们可以看到一个个体或团队为哪些客户提供工作产出，及对每个客户提供的工作产出分别是什么。在进行绩效考核时，就可以考虑内部客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。示图1—销售秘书的客户关系图秘书经理业务人员财务部★起草日常信件、通知等★录入、打印文件★收发传真、信件★接待来客★差旅安排★会议后勤★其他日常服务财务所需要数据和票据示图2—圣诞节礼品小组的客户关系图礼品小组营销部经理财务部生产厂家专卖店最终客户销售额利润促销方案供货产品与价格信息促销活动与促销品特殊问题解答与解决方案礼品贺卡销售数据相关根据礼品设计方案礼品需求量5.2考核指标的建立5.2.1KPI的类型指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期同级考核客户考核5.2.2KPI的类型原则正确做法错误做法具体的Specific☆切中目标☆适度细化☆随情境变化☆抽象的☆未经细化☆复制其他情境中的指标可度量的Measurable☆数量化的☆行为化的☆数据或信息具有可得性☆主观判断☆非行为化描述☆数据或信息无从获得可实现的Attainable☆在付出努力的情况下可民以实现☆在适度的时限内实现☆过高或过低的目标☆期间过长现实的Realistic☆可证明的☆可观察的☆假设的☆不可观察或证明的有时限的Time-bound☆使用时间单位☆关注效率☆不考虑时效性☆模糊的时间概念5.3针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准5.3.1指标与标准指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考核。指标解决的是我们需要考核“什么”的问题。标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。标准解决的是要求被考核者做得“怎样”、完成“多少”的问题。对于数量化的绩效指标，设定的考核标准通常是一个范围。超出标准上限，说明被考核者有卓越绩效表现；低于下限，说明被考核者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题：“客户期望被考核者做到什么程度？”绩效指标与绩效标准实例工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量☆年销售额☆税前利润百分比☆年销售额在20～30万☆税前利润率18%～22%新产品设计质量上级考核☆创新性☆体现公司形象客户考核☆性价比☆相对竞争对手产品的偏好程度☆独特性☆耐用性☆提出的新观点的次数上级考核☆至少有3种产品与竞争对手不同☆使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表的提升公司的形象客户考核☆产品的价值超过了它的价格☆在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品的的概率超过竞争对手☆客户反映与他们见到过的同类产品不同☆产品使用的时间足够长☆提出30—40个新的观点竞争对手总结质量上级考核☆全面性☆数据的价值上级考核☆覆盖所有已知竞争对手的所有产品☆提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、广告费用、回头客比例等时限☆预定的时间表☆能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据销售费用成本☆实际费用与预算的变化☆实际费用与预算相差在5%以内5.3.2基本标准与卓越标准基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。它是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平，并且，对一定的职位来说，它可以有限度地描述出来。它的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本要求。考核结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。它的水平并非每个被考核对象都能够达到，只有一小部分被考核对象可以达到。它不像基本标准那样可以有限度地描述出来。它的作用主要是为了识别角色榜样，对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外奖金、分红、职位的晋升等。基本绩效标准与卓越绩效标准举例职位基本标准卓越标准司机☆按时、准确、安全地将乘客载至目的地☆遵守交通规则☆随时保持车辆良好的性能与卫生状况☆不装载与目的地无关的乘客或货物☆在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线☆在紧急情况下能采取有效措施☆在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞☆高乘客选择率打字员☆速度不低于100字/分钟☆版式、字体等符合要求☆无文字及标点符号的错误☆提供美观、节省纸张的版面设置☆主动纠正原文中的错别字销售代表☆正确介绍产品或服务☆达成承诺的销售目标☆回款及时☆不收取礼品或礼金☆对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析☆为市场部门提供有效的客户需求信息☆维持长期稳定客户群5.3.3对绩效表现的追踪确定如何跟踪绩效指标的系统需要回答的问题对制定的绩效跟踪计划的审视★我们需要收集哪些数据？★需要收集多少数据？（包括收集数据的样本大小）★在什么时候收集数据？★由谁来收集数据？★谁是这些数据的接收者？★这个计划是否对每个绩效指标都进行了跟踪？★这个计划是否让人们有可能收集到相关的数据？★这一计划是否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据？★这一计划是否可以指导人们当绩效表现一出来就可以收集到数据？★这个计划中，收集到的数据的价值是否大于为收集数据所付出的努力？绩效表现追踪表工作产出绩效标准绩效标准销售利润☆年销售额在20～30万☆税前利润率18%～22%☆年销售额21万☆税前利润率20.2%新产品设计上级考核☆至少有3种产品与竞争对手不同☆使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表的提升公司的形象客户考核☆产品的价值超过了它的价格☆在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品的的概率超过竞争对手☆客户反映与他们见到过的同类产品不同☆产品使用的时间足够长☆提出30—40个新的观点上级考核☆有5种产品与竞争对手不同☆除了一种产品外,其他产品的材料、颜色和式样均能代表和提升公司的形象客户考核☆80%客户认为产品的价值超过了它的价格☆在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现90%的客户会选择本公司产品而不选择竞争对手☆40%的客户反映与他们见到过的同类产品不同☆80%客户认为对产品的