TCL集团CTS使用手册―集绩效管理与员工职业生涯发展于一体

CTS使用手册人力资源管理中心前言每位TCL员工需要理解您对公司业务做出的贡献能够有效的安排您的工作计划，制定清晰的目标并努力达成目标有标准来衡量从一个绩效周期到另一个绩效周期所取得的进步知道您的绩效是如何评估的能够设计并实施个人改善和发展计划本手册将帮助您了解以上问题。如您有任何疑问，请咨询人力资源管理中心。目录一、CTS概要1.1CTS的目的1.2CTS的主要内容1.3角色与责任二、CTS的主要流程及时间安排三、CTS流程详解四、常见问题解答员工“成功合约”ContractToSuccessCTS的终极目的是为了“支持员工成长”(Supportingemployees’development)您的成功即是TCL的成功CTS就是您与TCL签订的“成功合约”您的主管将与您充分沟通，以帮助您成长1.1CTS的目的通过层层制定计划，将员工完成工作的过程转化为员工与TCL的之间“成功合约”，从而落实企业战略促进管理者与员工之间的双向沟通，主管在制定计划、进行工作指导、开展绩效评估的过程中须与员工进行有效的沟通，使我们更关注绩效管理的过程而非结果通过持续的指导和沟通，促进员工能力的提升，支持员工成长，从而实现TCL的持续增长对员工的工作业绩和核心能力进行评估，为绩效奖金、薪酬调整、员工发展和职业规划、组织优化等提供客观依据1.2CTS的主要内容CTS的载体内容注重的领域备注工作目标与岗位职责相对应的关键工作目标衡量完成了什么工作半年度评估内容核心能力沟通协调团队合作创新拓展学习力执行力衡量工作是如何完成的年度评估内容能力发展计划需要提高的技能与行动计划跟踪员工技能和能力的发展状况非评估内容执委会：确定集团绩效系数；审核绩效激励方案。绩效管理委员会：根据集团战略方向审核部门工作计划；评估部门计划完成情况。人力资源中心：制度/方案制订、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。被评估人：制订工作目标、自评总结、提出自身培训及发展计划。评估人：由员工直接上级担任。确定员工工作目标、培训及发展建议、沟通。复核人：由部门负责人担任。负责员工异议沟通并平衡本部门评估结果。1.3角色与责任目录一、CTS概要二、CTS的主要流程及时间安排2.1CTS的整体流程2.2CTS各流程简介2.3下半年时间安排三、CTS流程详解四、常见问题解答2.1CTS的整体流程计划沟通评估CTS制定部门半年度工作指标制定员工关键工作目标沟通关键工作目日常绩效沟通(指导)绩效评估面谈和能力发展计划沟通评估部门工作计划完成情况评估员工关键工作目标完成情况评估员工核心能力绩效激励(评估结果应用)2.2.1如何制定工作计划？各部门根据集团的战略和年度目标，基于部门职责制订部门工作计划，向集团绩效管理委员会汇报，集体审核确定；员工根据岗位职责和部门的工作计划制订本人的关键工作目标，并和直接上级沟通确认；工作目标的领域服务质量高效运作企业管理人员管理部门长/部门经理层面：服务质量－部门为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务高效运作－部门提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持企业管理－部门所制订（参与制订）的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营人员管理－建设下属管理人员与员工队伍，提高团队整体的工作效率小组主管/经理层面：服务质量－小组为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务高效运作－小组提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持企业管理－小组所制订（参与制订）的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营人员管理－建设下属员工队伍，提高团队整体的工作效率小组成员：服务质量－您为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务高效运作－您提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持企业管理－您所制订（参与制订）的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营人员管理－参与员工队伍的建设，提高团队工作效率工作目标的领域(续)制定工作目标的“SMART”原则(Specific)明确具体的：可以采取明确具体的行动(Measurable)可以衡量的：工作成果可以用质量、数量、时间、费用等衡量(Agreed-upon)互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标(Realistic)实际可行的：具有挑战性然而实际可行(Tietothebusiness)与业务相关的：由企业整体目标分解而来，与企业的成功紧密相关返回示例：如何制定部门和个人目标？----以人力资源管理中心为例第一步：7月份架构调整后，根据集团变革创新的需要，确定了人力资源的工作模型（“三点一线”）培养评价激励变革创新工具制度组织示例：如何制定部门和个人目标？（续）----以人力资源管理中心为例第二步：围绕“三点”（“培养”、“评价”、“激励”），“一线”（“变革创新”），和“三个支撑”（“组织”、“制度”、“工具”），经过内部讨论和推演，制定了下半年部门工作规划附：人力资源管理中心下半年工作规划表工作规划表非放映模式下双击打开示例：如何制定部门和个人目标？（续）----以人力资源管理中心为例第三步：各项目均有责任人，根据岗位职责和项目分工，由岗位任职人拟订工作目标，并通过上下级之间的沟通确定衡量标准(以薪酬绩效经理为例)个人下半年度目标与评价权重主管评分总计(%)(0－150)(权重×评分)8月底前：制订下半年的CTS整体推进计划9月底前：完成全部员工的绩效计划1月底前：完成全部员工绩效评估#####REF!制定日期:员工反馈审核日期:员工签名:员工签名:主管签名:主管签名:员工反馈：1份交员工，1份交主管，1份交人力资源如版面不够填写，请按电子版格式打印后补充相关内容，粘贴于此页之后20%总计我已经浏览，并与我的主管讨论过半年度绩效评估的内容。我的签名表明我已经知晓对我的评估，并不意味着我对评估结果同意或者不同意。总计傅和平2006年下半年实际结果和进展（员工自评；主管确认）工作计划衡量标准目标和期望值(员工填写；主管认可）30%修订集团年度评优标准，组织全集团年度评优工作50%在集团总部推行以CTS为基础的全员绩效管理体系，下半年执行一个完整的绩效管理周期(计划-沟通-评估)利用GGS系统，统一集团直接管理岗位的职级；推动控股企业开展统一职级评估工作10月底前：举办集团控股企业人力资源专业人员的GGS统一职级评估培训12月底前：完成集团控股企业所有经营班子岗位的职级评估12月底前：制订集团岗位管理制度9月底前：制订全集团统一的年度评优标准，并下发企业1月15日前：组织企业评优，审核评优结果1月底前：落实激励措施员工绩效管理ContractToSuccess“支持员工成长”员工姓名:绩效周期:注：未按照项目分工或事务性工作较多的岗位，可根据主要职责对应的日常工作的完成情况（质量或数量）作为工作目标。2.2.2如何进行绩效沟通？制定工作目标时：主管须和员工沟通目标的内容、权重、衡量标准，了解完成目标所需要的资源和支持，并共同确认；完成工作过程中：主管须和员工进行至少3次的正式沟通，跟踪工作计划的进度，提供具体的指导或资源支持，促进员工能力的提升；绩效评估时：主管须和员工就工作目标完成结果和核心能力状况作正式沟通，并就员工未来的能力提升计划进行讨论。绩效沟通的典型方式绩效沟通的最终目标是帮助被评估人提高绩效，这个目标能通过许多特定的方式完成。绩效沟通的典型方式包括：明确任务，标准和最终目标帮助被评估人确定哪些问题将成为影响其工作的障碍，并寻求解决办法设定一个时间表，不断回顾进度肯定被评估人所获得的进步讨论能使被评估人不断改进或发展领导能力的方法探索被评估人可以发展的新领域绩效沟通的技巧安排一个适当的地点和足够的时间：选择不会被打扰的地点，这地方可以是您的办公室，或者会议室等一些中立的区域。确保您有足够的时间彻底地与被评估人讨论对他的反馈保持谈话的客观性：向被评估人保证谈话不是主观的，而是关于一起改进工作效率或改正行为的一场讨论热诚地进行绩效反馈：设身处地，了解被评估人的感受；使用的语句要确保被评估人能够理解允许被评估人表达对您的意见，反应或感情：感受被评估人的视角，尝试理解为什么被评估人会不满或抵触知道何时进行正面反馈：使用正面反馈指出优秀的绩效，一贯良好的绩效，和有所改进的绩效反馈应言之有物：当进行正面或反面反馈时，应描述具体的行为和行动，而非性格；使用具体的例子说明正面的行为；也可使用特定例子（额外/浪费的支出，错失截止时间，或内外部客户不满意）说明反面行为在给予负面反馈时应用客观的形式，对事不对人：例如，您可以喜欢或不喜欢某人；但是，您必须不带偏见地注重于他的行为；确定导致绩效差的原因，为绩效改进制订计划，解决问题必须通过与被评估人的讨论，达成一致共同寻找解决问题的方法：确保被评估人参与确定解决方案，或建立行动计划，解决方案或行动计划应该是双方达成一致的，而不是命令式的总结并且确认您的讨论：确信您和被评估人的理解相同。进行负面反馈、制订改进计划时，总结显得更为重要反馈应该尽量在第一时间进行：不要为不能安排一次正式的绩效回顾会议而延缓正面或负面反馈，在项目完成或您对观察到的行为有建议时，尽早与被评估人交谈反馈并不一定是正式的：您可以用几分钟时间与被评估人讨论他的行为或工作进展，您可以在被评估人的工作区或在您的办公室里用几分钟进行及时的反馈以肯定的语调结束讨论：即使您需要给被评估人负面的反馈，也以肯定的语调结束会话；回顾讨论的内容，说明被评估人提高绩效后对部门与TCL整体的益处，表明对被评估人提高绩效的能力十分信任2.2.3如何开展绩效评估？公司绩效：由集团整体总体计划完成情况决定。年末由人力资源管理中心计算绩效系数K，执委会审批部门绩效：由部门计划完成情况决定。年末由绩效管理委员会（或下设的评估小组）对部门计划完成情况进行评估，确定部门绩效等级个人绩效：年末，由员工的直接上级对员工的关键工作目标和核心能力进行评估，部门长审核并确定部门内所有员工的绩效等级个人绩效的组成关键工作目标对照下半年工作目标完成情况，计算各目标的加劝平均分评估结果与绩效奖金直接挂钩核心能力TCL五大核心能力（沟通协调/团队合作/创新拓展/执行力/学习力）的平均分评估结果不直接与奖金挂钩，但作为晋升、调薪等的参考工作目标评估标准评分评估标准141-150工作业绩远远超出预定目标，表现极其优秀。同时，员工在工作业绩、团队合作、为公司创造价值及体现企业文化方面，可视为其他公司员工的榜样126-140工作成果超出预定目标，与其他同事相比，表现突出，且工作过程中表现出极大的主动性和创造性111-125尽管实现目标的过程中遇到困难，通过额外的努力，工作成果超出预定目标91-110基本达成预定目标76-90预定工作目标没有完全达成，原因是员工本人不可控的因素，并且无法调整预定目标或设定其它目标51-75仅达到部分预定目标（例如：实现预定工作目标的1/2）0-50目标未达到，不可接受绩效返回核心能力评估标准评分评估标准141-150模范榜样能一贯地在各种情况下表现某一核心能力，堪称模范榜样，能够参与或承担有更高能力要求的工作121-140超出要求在各种情况下均能表现某一核心能力，超出岗位的能力要求91-120完全达到多数情况下能表现某一核心能力，完全达到完成岗位工作的能力要求71-90基本达到能在大部分时间或情况下表现某一核心能力，基本达到完成主要岗位工作的能力要求0-70尚需发展偶尔或很少表现某一核心能力，尚未完全达到岗位所需的能力要求*核心能力定义及各层级标准见附件部门内部如何平衡绩效结果？由于部门内部可能存在多个评估者，对于不同评估者评估标准的差异，部门长