项目成本核算

项目成本核算2016年3月目录一、核算目的、原则、周期、内容、方法二、组织机构三、核算方式四、成本核算步骤五、工程收入的确认六、工程成本的确认七、项目成本及经济活动分析八、项目各岗位成本管理职责分解九、项目成本控制措施一、核算目的、原则、周期、内容、方法核算目的1、盘点项目收入和实际成本2、实际成本与目标成本对比，分析盈亏状态，分析原因3、制定纠偏措施，执行落实，检查纠偏效果核算原则1、项目成本必须实行全过程管理的原则（事前测算、事中控制、事后核算）2、项目成本核算必须月结月清的原则3、项目成本核算必须采用目标成本法的原则4、项目收入与成本口径一致的原则5、项目全员参与的原则核算周期上月16日--本月15日，周期相对固定，项目可根据当月施工进度情况确定当月盘点日期，但间隔时间不能超过2天。一、核算目的、原则、周期、内容、方法核算内容人工费从事建筑人员的工资及附加、津贴、劳保等。材料费包括原材料、辅助材料、结构件、零件、半成品、周转材料的摊销及租赁费、施工用水电费等（周转材料主体完摊销完）。机械使用费租赁费、安拆进出场费、折旧费、燃料动力费、操作人工费、养路费、车船使用税及保险费。其他直接费材料二次搬运费、检验实验费、冬雨季施工增加费、工程定位点交、场清费、生产工具、用具使用费。间接费项目管理人员工资及附加、奖金、工资性补贴、办公费、差旅费、固定资产使用费、工程保险金、排污费、保修费、施工许可证办理等各种政府性费用。其他费用垃圾清运费、配合费、财务费用、业务招待费、审计费、福利费及项目应交纳的流转税及印花税。分包工程成本含税金。一、核算目的、原则、周期、内容、方法核算方法（成本含上管费）总收支对比“月收入-月支出（成本）0”表明项目本月完成目标且有超降低成本额。“月收入-月支出（成本）=0”表明本月仅持平保本“月收入-月支出（成本）0”表明本月已发生亏损，若差额大于“月收入×实际上缴率”则说明本月严重亏损，已成净亏状况。子项收支对比“月收入构成的子目-月成本支出相应子目”，即进一步分析月度收支在哪些子目有节余，哪些子目出现超支。对次月成本控制重点、目标、措施做详细安排。两表对比每季度连续三个月的成本核算资料必须与财务季报进行对比，杜绝财务原始数据（资料）的缺失，对两表差异附详细文字说明。二、组织机构组长：项目经理商务部工程部技术部物资部财务部副组长：项目商务经理具体要求：（1）项目成本盘点由项目经理负责，项目商务经理牵头，项目相关部门共同参与，商务部汇总数据。项目无商务经理的，由项目经理牵头核算工作。（2）分公司成本经理负责，商务管理部组织，督导本单位所属项目的成本盘点工作，分公司其他相关部门积极配合。（3）公司商务管理部督导公司直管项目、高风险项目的成本盘点工作，公司相关部门积极配合。三、核算方式项目成本盘点分为月度成本核算、重大节点成本核算和工程竣工成本核算三种方式。1、月度成本核算。每月15日开始，对上月16日至本月15日的项目成本进行核算。2、重大节点成本核算。项目重大节点主要分为桩基及基坑维护工程、地下工程、地上工程（裙楼和主体工程分开核算）、装饰工程等节点，上述节点施工完毕后5天内，对节点进行成本核算。3、工程竣工成本核算（保本保利分析）。项目完工后14天内，完成项目全过程生命周期成本核算。四、成本核算步骤步骤阶段名称控制要点主控部门责任领导填报资料完成时间第一步启动召开月度核算启动会商务部商务经理《盘点任务通知书》14日第二步目标成本确定施工形象进度确认工程部生产经理《工程施工形象进度描述》15日钢筋施工翻样量科技部总工《工程钢筋施工翻样量汇总表》16日合同收入、调整收入商务部商务经理《工程合同收入及调整收入汇总表》、《工程合同收入预算书》18日目标成本商务部商务经理《项目月度目标成本确定表》、《劳务费测算表》、《专业分包测算表》、《材料费测算表》、《机械费测算表》、《措施费测算表》、《现场管理费测算表》18日四、成本核算步骤步骤阶段名称控制要点主控部门责任领导填报资料完成时间第三步实际成本盘点劳务费、专业分包商务部商务经理《项目分包结算明细表》18日机械费商务部商务经理材料费工程部生产经理《半成品、成品盘点记录表》16日物资部商务经理《项目主要材料节超表》、《项目周转材料投入情况分析表》18日现场经费财务部商务经理《项目现场经费明细表》18日第四步成本报表填写《成本报表》商务部商务经理《成本报表》19日进行成本分析商务部商务经理第五步项目商务会议项目月度商务例会和季度经济活动分析会商务部商务经理《项目经济活动分析报告》次月5日前第六步项目商务月报项目商务月报报告商务部商务经理《项目部商务月度报告》次月5日前五、工程收入的确认工程收入原则以合同为主线，按实物完成工程量确定的原则谨慎性原则收入与成本相配比原则权责发生制原则确认的前提合同价款在建造合同中赋予明确结算方法和依据或固定价款项目已签定目标责任书当月实际发生成本已准确、及时、完整核算确认的依据每月上报业主确认的验工月报每月业主认可的变更、签证、索赔收入的预算书项目每月实现的项目收入预算书每月项目实际成本核算汇总明细表项目目标成本测算明细和当月目标成本数测算金额资料收入入账原则月度收入会计须凭分公司商务管理部审核的月度成本核算表（完工进度）确定的收入列帐，收入须有详细的预算书作附件工程竣工收入会计须凭经社会审计单位出具的工程结算审计报告入帐六、工程成本的确认原则坚持月结月清的原则、稳健性原则、权责发生制原则成本确认方法劳务费当月实完工程量×合同综合单价-月度材料超耗金额材料费用1、主要材料结算金额=月度实完工程量×调拨价（实际采购价）2、辅助材料结算金额=月度实完工程量×调拨价（实际采购价）3、劳务供方单位采购材料结算金额=月度实完工程量/合同包干总量×合同包干总价4、库存材料=库存量×调拨价5、周转材料，若是自购模板、木枋等按照主体工期进行摊销。工程完工后若有残值，以此冲减项目成本；竹板、安全网按照完工百分比按月全部摊销计入项目当月成本，租赁的周转材料，如钢管、扣件、钢模板等以租赁合同约定的方式按月编制料具租赁费计入项目当月成本，同时根据盘点后的实物量随时调整当期成本。若是供方购买周转材料，与第3项结算金额一并考虑，避免对供方重复结算。机械使用费机械租赁费：按租赁合同约定内容按月编制设备租赁费计入项目当月成本。大型设备进出场费及安拆费：在按租赁合同支付或预提后，一次性摊入项目成本。中小型设备：由供方自备设备按合同约定承包方式结算，注意与劳务费用、材料费用一并考虑，避免重复。由项目自备中、小型机械费在工程成本期内一次或最多不超过三次足额摊销计入当月成本。施工用电费：按当月实际发生额进当月成本。六、工程成本的确认原则坚持月结月清的原则、稳健性原则、权责发生制原则成本确认方法现场经费临时设施：按主体合同工期进行摊销。固定资产折旧：按月按国家有关规定计提。现场办公购置的电脑、打印机等设备在项目目标成本期内分次足额摊入当月成本。工程完工后，经有关部门评估后仍有使用价值的，由分公司综合办公室统一调配。工资附加费及福利费：按月按规定计提计入项目当月成本。分包工程成本按当月列报的分包收入工程量和分包合同条款规定计算分包工程支出。间接费因订立或执行合同而发生的费用直接确认为当期费用。工程成本入帐原则月度劳务费用财务员须凭分公司商务管理部审核的月度预结算书（含主材费）入帐，结算书须附明细。材料费用财务须凭有效的材料验收单和材料结算单入帐。工程竣工财务员须凭有效的供方竣工结算书（含主材费）入帐，结算书包括工程结算、材料结算、设备租赁结算、周转材料租赁结算，结算书须附有明细。七、项目成本及经济活动分析3、会议的目的、原则、方法、内容和要求目的分析经济运营情况，剖析问题，研究对策，调整方针，有效指导公司或分公司经营生产和经济成本工作原则时效性、真实性、指导性和灵活性，确保成本分析对象、分析方法与项目目标成本范围相一致；坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步原则方法可采取因素分析法、趋势分析法、同期对比法，并注意文字叙述为主、图表演示为辅的有机结合，会议可辅助举办各类培训内容总结、检查上次会议安排工作的完成情况；成本分析及盈亏原因分析；项目成本控制考核，检查；商务策划执行情况分析；项目目标责任书中各项指标完成情况分析；合同履行监控要素分析；分析和研究工作中存在的问题，提出应对和整改措施，明确目标和责任人；协调职能部门关联工作，部署下阶段工作内容；宣贯、学习国家、当地政府及上级单位最近出台的各项规章制度。要求由项目商务经理牵头组织召开经济活动分析会预备会，确定本次会议分析主题，下达相关部门分析提纲，并起草经济活动分析会主题报告1、项目部每月进行成本核算并编制项目成本报表，召开项目月度商务例会和季度经济活动分析会，通过目标成本和实际成本的对比分析和项目经济活动分析，总结当期成本控制、策划实施、目标管理及合同监控要素的实施经验，查找项目管理的不足，确定改进措施或方案。2、项目经理牵头，商务经理组织相关部门次月5日前召开商务例会，每季度召开一次经济活动分析会。七、项目成本及经济活动分析部门名称各职能部门工作内容及要求工程部1、分别从质量、安全、工期及施工产值等方面对本单位状况进行分析，特别是项目工期延误分析；2、分析质量、安全方面投入产出和签证、索赔办理情况以及维修成本分析；3、根据项目产值效益率分析公司/分公司年度产值平衡点；4、分析不同的劳务分包模式下，劳务队伍的现场管理状况和履约情况等。物资部1、分析公司/分公司主材费占工程造价比例的变化情况，集中采购额、比例、采购降低率，比较不同采购方式的采购效果；2、分析材料用量消耗情况（商务管理部配合），分析节超原因，并提出整改措施。3、分析钢筋、混凝土、周转材料耗用情况，分析节超原因，提出整改措施。办公室1.分析CI、保卫、临建费用情况；2.分析人员工资、办公费用、招待费用的使用情况，对超支情况有整改措施。财务部1、分析项目应收账款、应付账款、现金流变化趋势；2、分析资金、税金、费用管理所取得的成效和不足；分析债权债务关系状况；3、分析管理费开支额度、人均生产率、费用率、效益率等确定产值、合同额、效益平衡点4、参加会议各部门分析内容七、项目成本及经济活动分析4、参加会议各部门分析内容部门名称各职能部门工作内容及要求商务管理部1、分析所有在建项目三个“100%”指标完成情况，商务策划实施情况；2、全面分析所属单位的成本状况，为降低成本采取的主要举措和取得的成效；3、统计分析变更、签证、索赔状况、业主报量确认率、内外结算进度和完成情况；4、统计项目的直接产出比及项目超成本降低率、合同利润率、利润率的变化趋势，对比分析项目一次、二次乃至三次经营效益；5、着重分析亏损项目的亏损原因、金额以及遏制亏损的主要措施和处置结果；6、分析项目过程考核兑现情况；7、分析钢筋预算翻样推进情况，钢筋预算翻样与施工翻样量的对比分析。科技部门1、重点分析“四新”技术对项目增效情况；2、分析通过优化施工组织设计方案使项目获得效益情况；3、分析变更、索赔、洽商办理情况；4、技术对商务支撑情况分析（包括配合完成商务策划点、图纸会审、深化设计、措施费用计算等方面）；5、分析钢筋施工翻样推进情况。5、项目部商务月报报告。项目部商务经理每月填写《项目部商务月报报告》上报分公司，是企业考核商务经理的基本依据。报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日。八、项目各岗位成本管理职责分解岗位主要职责分公司成本经理全面管理分公司所属项目的成本核算工作分公司商务部经理统筹安排分公司所属项目成本核算工作，参与风险项目、高盈利项目的成本核算工作，参与项目经济活动分析会和商务例会，协助项目提高成本核算精度，落实整改措施，改进成本管理。项目经理全面负责项目成本核算工作，统筹协调各部门，召开经济活动分析会和商务例会，督促整改措施落实。项目商务经理牵头项目成本核算工作，组织经济活动分析会和商务例会，落实整改措施，改进成本管理工作。材料员1.建立、