工程管理控制文件

工程管理控制文件编制：工程管理部编号：***日期：2010年月日目录1.工程管理部工作职责…………………………………………………12.项目经理部的架构与建制……………………………………………83．项目经理部工程管理程序……………………………………………134.工程招投标工作管理制度……………………………………………185.工程管理部工地检查制度……………………………………………216．项目经理部合同管理制度……………………………………………287.工程施工组织设计审查制度…………………………………………308.施工图纸会审管理制度………………………………………………339.工程质量控制及管理办法……………………………………………3710．工程进度控制及管理办法…………………………………………4011.材料设备采购管理制度……………………………………………4112．项目经理部文档管理制度……………………………………………8213.住宅交付使用标准规定……………………………………………8514文明工地标识标准……………………………………………………9115.工程技术咨询管理制度……………………………………………9516.项目管理控制表单…………………………………………………9717．设计变更和工程签证管理程序……………………………………1061工程管理部工作职责部门目标建立完善工程管理的规范性文件及相关制度，为各项目经理部提供技术、信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质及不断改进的住宅产品，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。基本职责项目管理：工程管理制度，施工质量、进度、签证等监控。材料设备采购：选择合格供应商，样板示范，招投标工作。技术管理：建筑技术信息收集，专业培训，优化设计、施工，信息交流。部门经理岗位职责确定部门的组织构架，规定下属的工作范围及管理、监理职能；选择下属，进行技能培训，以便保证人才和物力的使用效率最高；通过与其他部门的协调，安排本部门的工作或本部门与其他部门或单位的活动；组织部门工作周例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本部门的规章制度，起草工作月报告；对本部门的工作承担责任；协助下属处理重要的和困难的工程管理或技术性问题；在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流，建立专业顾问人才信息库；审查施工组织设计，参与组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；检查各项目管理部工程进度，采取有效的管理措施，以确保公司的最佳赢利程度，并使工程符合合同规定的质量标准。项目管理工程师岗位职责组织公司相关部门进行施工总承包、施工监理招投标工作并对所有过程中资料进行汇总归档。根据《工地检查规范及考核标准》，定期或不定期考核各项目部土建工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告；收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为项目部提供技术服务支持；审查施工组织设计，参与组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；跟踪熟悉有关设计、施工规范，确保各项目部执行的是最有效的工程规范；材料管理工程师岗位职责负责编制和完善甲供材料管理程序文件；2建立和完善建材供应商和产品质量标准、建材行情信息库。力求材料性能特征＼应用技术精湛。保证材料采购有可操作性、实用性、可追溯性；积极推行“住宅联盟”建材采购网上交易新举措，扩大信息渠道，公平、公正选择供应商，降低工程和管理成本，提高工作效率和管理技能。建立《合格供应商名册》一览表，保证工程质量，规避风险。每次招投标只针对一览表内的分承包商，对合格供应商不断跟踪、评估并作好考评记录。对一览表外的分承包商进行综合评审，如属符合要求的合格分承包商,将其纳入一览表内，作为合格供应商的补充；制定甲供材料招标文件标准文本＼评标标准＼相关表单；编制甲供材料《入围资格》、《供应商考察＼考评＼评定标准》，作为合格供应商考察和评定工作的依据；组织并负责实施甲供材料采购招投标和合同签约工作；编制甲供材料现场检验和验收指导书，并分发各项目部备案，作为材料检验和验收的依据之一，确保工程应用材料质量；编制《甲供材料供货进度，质量执行情况统计表》和《供应商合同履行综合考评表》，并分发各项目部备案，作为考核各项目部甲供材料管理和各供应商材料供应执行情况的依据；定期收集供应商甲供材料购销信息和各项目部甲供材料管理工作信息，进行评估分析，提交书面报告；积极推广应用新材料、新技术，定期组织各项目部交流、研讨、培训等活动，力求直接体现在设计方案或设计施工图中；工程竣工，公正、公平考核甲供材料供应商合同履行情况，收集各方面信息，填写《合格供应商评审表》，作为今后项目材料采购供货商选择的依据。技术管理工程师岗位职责与集团设计工程部接口，获取建筑工程技术信息；收集有关新材料、新技术、新工艺、新设备等方面的科技情报，组织新型节能材料、新工艺、新技术研讨活动并推广应用，确保科学、节能、节支、环保要求；制订培训计划，积极推广使用先进技术和科学管理方法；在扩初设计开始前向设计院提供结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业的设计要求；对于结构体系复杂的建筑组织专家对施工图设计进行优化工作；审查施工组织设计，参与组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；与设计院、成本管理部密切配合，解决施工过程中的图纸变更问题；建立可为项目服务的外围专家组；组织与同行业项目管理方面的信息交流。31．项目管理A.招标管理项目经理资料项目部成员资料在建项目已建项目确定考察小组成员考察日程安排明确评标原则听取各项目部对原招标文件的意见汇总施工单位情况明确招标小组组长招标阶段明确标段划分及分配原则明确让利范围、工期、保修期、一标几投，中标安排等招标具体内容明确工程指导性造价进行招投标与考察排名靠前的施工单位进一步联系，阐明我公司具体要求。明确其最终合作意向。收集各类招标文件汇总各部门意见请各相关部门提意见优化招标文件修改报主管总经理审批制定考察细则报主管总经理审批实施考察汇总考察情况明确拟邀竟标单位报主管总经理审批安排考察事宜4B.工程管理进度管理要求各项目部每月初提供当月的施工进度计划。每月初至工地现场拍摄工程形象进度照片。要求各项目部提供每周例会会议纪要。每月中旬至现场检查实际进度情况，对可能出现的工期拖延提出预警。每月下旬至现场检查最终进度情况，拍摄形象进度照片并编制当月进度对比表。要求各项目部提供当月监理月报分析影响工期的原因（如设计变更、报批保健、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源）、采取过的补救措施及下一步相应的赶工方法。质量管理做好与技术管理小组的对接工作，及时了解新技术、新材料的情况。参加各项目部施工图纸会审会议。对施工中遇到的难题提供技术支持。不断收集最新的施工规范，并及时提供给各项目部作为参考。审批项目部提交的施工组织设计。不定期检查各分部分项工程实际操作是否与施工组织设计一致。每月初至项目部检查上月资料档案（如监理日记、监理月报、隐蔽工程验收单、原材料复试报告等）并提出整改通知。每月下旬至项目部进行复查。每月初至施工现场检查施工质量（主要为主体结构质量及四大渗漏施工质量）。每月下旬进行复查。及时至现场检查重要节点（如基坑开挖、浇筑砼、屋面及卫生间防水、门窗安装、外墙粉刷等）的施工质量做为月考评报告的依据。在公司内部组织各项目部相互学习。定期组织项目部及施工单位参观其他施工项目（以市优质结构及白玉兰工程为主）。安全文明施工管理定期收集各类最新的安全文明施工规范及规定（上网或通过社会关系），并及时提供给各项目部。定期组织项目部及施工单位参观其他安全文明工地（以市文明标化工地为主）。组织公司内部的双向交流。每月不定期对各项目部进行现场抽查、提出相应的整改通知并对提出整改项目及时进行复查。每月底进行复查。52．技术管理工作流程A、扩初、施工图阶段B、施工阶段设计变更扩初方案施工阶段设计变更（3万以上）变更原因分析、成立报公司批准实施调研报告提出扩初审图意见公司批准实施完成施工图设计提出施工图审图意见制定项目采用新技术、新材料目标施工图审图（7－10天）组织扩初审图（7－10天）意见反馈、交换（2－3天）施工图设计C、新技术、新材料实施流程意见反馈、交换（2－3天）跟踪实施过程（成本、操作）评估总结设计、项目部参与设计（含设计监理）、项目部参与设计部、设计院参与设计部、设计院参与组织施工图交底（5－7天）设计、项目部、设计院、监理、施工方参与设计、项目、成本部参与63．材料管理工作流程设计部工程管理部审算部、项目经理部性能认定市场及应用情况认定建筑认定供应商及产品资料YN符合要求内部审批工程、设计、审算、项目部认定意见供应商及产品评估供应商承诺及其它服务供应商参加产品投标公司领导审批纳入合格供应商信息库淘汰半数以上认可YN与供应商达成合作协议7说明：材料招投标的前提条件是必须要有经分管总经理签字确认得设计图纸、技术要求等条件。材料采购具体管理措施详见《工程物资采购管理制度》（SHVK-EMD-PM-007）。Back电子商务设计总监产品认定文件接材料设备认定流程定单分配与分配定单的供应商签定合同合同执行工程管理部项目经理部对供应商及其产品反馈意见物业公司对供应商及其产品反馈意见工程管理部汇总对供应商进行资格修正8项目经理部的架构与建制项目经理部的定位项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目经理部是一个组织体，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通项目经理部与公司各部门之间，项目经理部与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等关系。项目经理部的岗位划分及人员配备项目经理部下设十个岗位，即项目总经理、项目总经理助理、工程主管、土建工程师、给排水工程师、电气工程师、配套工程师、园林工程师、概预算工程师、资料员。项目总经理人选的确定采用公司直接任命或竞争上岗的办法，其它岗位的人选由项目经理拟定后报总公司人力资源部批准同意后备案。目前上海公司每个项目经理部所负责开发的面积在10万平方米左右，以多层和小高层为主。人员标准配备为13人，配备情况如下：项目总经理、项目总经理助理、园林工程师、资料员、后勤人员（司机）各1人；专业工程师（土建、给排水、电气）共8人（其中设两名工程主管），每人负责两个标段的专业管理工作；考虑到公司的可持续发展，各专业工程师必须要求本科以上学历，可塑性好，责任心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目经理部在人员配备时，实行一职多岗，全面管理。全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程，不留死角，同时要避免职责交叉重叠。每个标段设一名地盘主任，由专业工程师担任，全面负责各专业施工的管理协调工作。项目经理部工作内容工程工期、质量、材料、成本由项目经理部负责，项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程管理部承担指导、评估和监控职责。项目控制要素的具体工作分工如下表工作内容责任部门报批报建项目前期区级报批报建工作、办理《工程建设施工许可证》、报质监安监项目经理部负责9开工准备包括①现场确定红线点；②场地拆迁清理；③地形图测量；④申请施工用水用电；⑤申请施工用水排放许可；⑥临时施工路口报批；⑦临建施工报批；⑧围墙、道路及临时设施施工；⑨市政配套管线到位情况的进一步落实；等等项目经理部负责施工及监理合同施工队伍考察、招标及签约工程管理部负责，项目经理部参与，成本管理部监控监理单位选择及签约零星工程零星工程施工队伍的招标及签约项目经理部负责，按《工程招投标工作管理制度》执行，由工程管理部、成本管理部监控图纸及方案评审初步设计、各专业施工图纸专家评审设计部负责，工程管理部、成本管理部及项目经理部参与基础及主体工程施工图纸会审及其施工组织设计审定项目经理部组织，工程管理部、设计部、成本管理部参与材料设备选样、定型设计部负责制订《材料设备供货计划》项目经理部负责，成本管理部、甲供材料设备询价及订货工程管理部负责，设计部、成本管理部参与及