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本章重点：一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。第一节薪酬制度的设计一、薪酬的内涵1、薪酬：企业因使用职工的劳动而付给职工的一切形式的报酬。2、工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。3、奖金(Bonus)：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱）4、津贴与补贴(Allowance)：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。5、福利（Welfare/Benefit）：《现代汉语辞典》“对职工生活的照顾”。是劳动的间接回报。【知识要求】二、薪酬的职能补偿职能：劳动力消耗补偿激励职能调整职能：地区之间、部门（产业）之间、企业之间、职业（工种、岗位、职务）之间效益职能薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴三、薪酬体系(参考)基本工资（BasePay)职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。四、工资的基本形式工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。激励工资（IncentivePay）成就工资（MeritPay）当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。实行激励工资时应注意的问题激励工资和基本工资比重要适当激励工资所诱发的“替代效应”激励制度的可行性激励工资浮动工资职工工资的一部分或全部是浮动分配的，其直接依据是职工个人的劳动贡献大小、企业经营状况和经济效益。工资浮动浮动升级浮动工资标准具体形式1、岗位工资制要求有明确的岗位分类有严密的岗位劳动规范劳动对象和生产工艺比较稳定同一岗位内技术复杂程度基本一致工资率确定技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件一岗一薪好处促进劳动组织结构的协调合理管理简单补充参考：工资制度2、岗位技能工资制工资构成技能工资岗位工资决定因素（重要！）劳动技能劳动责任劳动强度劳动条件确定方法科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等民意评价3、岗位等级工资制岗位工资制+等级工资制提成工资制创值提成除本分成“保本开支，见利分成”确定适当的提成指标；确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成）确定合理的提成比例形式三要素4、结构工资制基础工资职务（岗位、技术）工资年龄工资奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资）五、影响工资的因素（重要！P211）职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）福利待遇的多少年龄与工龄生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物文化习惯内在因素外在因素六、薪酬管理•（一）目标•1、竞争力，吸引人才；•2、按劳取酬，使有贡献的人得到回报；•3、控制成本，提高效率；•4、激励员工，建立共同的愿景。（二）基本原则竞争性公平性激励性控制性注意公平性的前提：岗位与员工相匹配！薪酬管理的行为准则：效率优先、兼顾公平、按劳取酬（重要！）以知识能力为主，以工作业绩为重（按劳分配、激励性）考虑同行业工资水平，充分重视市场信息反馈（竞争性）充分考虑企业目前和长远的负担能力（可控性）工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。确保适应本企业生产的特点，简单、明确（适应性）保持最低工资收入（维持型）注意以下目的和表现形式：（重要！）（三）薪酬管理内容（P212）薪酬管理薪酬计划薪酬额度管理薪酬制度管理薪酬总额管理薪酬水平控制管理薪酬制度设计管理薪酬结构管理日常薪酬管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善1、薪酬计划在考虑各种因素的实态和动向的基础上，确定企业的整体薪酬规划，对各项薪酬管理进行具体的计划和组织。企业各类人员的需求量和生产率高低上期薪酬总额完成情况企业实行的薪酬制度的内部关系及主要特色各类人员的调转、升迁；企业发展的战略等。编制薪酬计划的依据2、薪酬额度管理薪酬总额管理：对支付给员工的全部薪酬数量进行管理；员工薪酬水平的控制；个别薪酬额度管理：企业如何把薪酬总额分配给企业每位职工薪酬制度的设计与完善；日常薪酬管理（P213）3、薪酬制度管理薪酬体系管理：目的在于及时掌握影响薪酬体系的因素的变化情况及其对薪酬结构的影响，建立健全对企业发展有利的薪酬体系薪酬结构管理：关于薪酬构成要素和构成比例的管理，即根据薪酬体系，明确薪酬支付的项目以及这些项目在薪酬总额中所占的比例，它是薪酬体系的具体化薪酬支付形式的管理：薪酬支付的计算基础（劳动时间/产量/销售额等）特别注意：衡量薪酬制度的三项标准（P214）员工的认同度员工的感知度员工的满足度（重要！）制定薪酬管理制度的基本依据（P214）1、薪酬调查企业薪酬总额目标战略人事费用率（人力成本/销售额）的变化趋势；劳动分配率（人力成本/增加值）的变化趋势；劳动费比率（劳务费用/制造成本）的变化趋势；市场薪酬百分点：（要特别注意！）；岗位分析与评价；企业薪酬的确定；竞争对手的薪酬计划；薪酬提升方式及提升幅度。【能力要求】2、企业薪酬分析工资台帐标准生活费用本企业与同行业其他企业的工资规定比较等分析依据分析重点按学历、年龄、工种、职务、职能或资格分类对薪酬进行研究；企业员工平均薪酬与个别薪酬的差距大小以及这种差距的原因是否合理；本企业的薪酬与其他企业的薪酬相比有何特色；标准生活费用与实际薪酬的比较，个别职工的各项收入水平如何。3、企业薪酬体系分析工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等分析依据分析重点薪酬是如何构成的，各部分之间的比例是否恰当；决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合），薪酬体系的特色及其对员工积极性的影响；工资表的形式及工资级差是否合适；工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何；津贴的种类及实施效果；绩效对薪酬的影响；现行薪酬体系何处需要改善，是否需要转换薪酬体系。4、企业员工薪酬意识分析企业员工的对现行薪酬项目有什么意见和看法；企业员工认为现行薪酬是否体现了工作成果或能力主义要素，薪酬差距是否合理；企业员工对收入的满意度及期望；现行薪酬状况是否能激发企业员工的工作热情，促进员工潜力的挖掘。问卷、访谈分析重点方式5、企业薪酬方针分析薪酬及其管理在人力资源管理中的地位；现行薪酬方针存在何种问题，针对未来发展趋势应做何种调整；对现行企业薪酬制度改革的思路及计划制定。第二单元薪酬管理制度的制定程序•一、最低工资（注意多选！）•我国实行最低工资保障线制度，由以下因素影响：•1、劳动者本人及平均瞻养人口的最低生活费；•2、社会平均工资水平；•3、劳动生产率增长率；•4、劳动就业实际状况；•5、地区之间经济发展水平的差异。•二、最长工作时间•每天8小时，每周40小时制度。掌握延长时间的工资支付比例（150%、200%和300%）。【知识要求】一、如何确定企业报酬总额？1、概念：企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的是，“所有员工”，既包括在职员工，也包括离退休员工。2、在确定企业的报酬总额时，首先要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。3、提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。4、在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单调平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。5、另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平。【能力要求】二、单项工资管理制度制定的基本程序•1、准确标明制度的名称；•2、界定单项工资制度的作用对象和范围；•3、明确工资支付与计算标准；•4、确定制定细则。•三、常用工资管理制度制定的基本程序（要求掌握！）•P217第三单元工资奖金制度的调整•重点在能力要求中的设计方案（要熟悉！）•一、设计方法•1、确定工资级别和员工人数；•2、确定岗位工资、能力工资和奖金的标准；•3、将员工与工资等级挂钩，以维持原级为出发点•4、薪酬沟通，调整方案；•5、整理总结，发现问题，完善方案。•二、实例（P219）【知识要求】主要掌握工资奖金调整的几种方式！第二节工作岗位评价•一、工作岗位评价的基本理论•复习：岗位评价是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应；2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统；4、当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。【知识要求】二、工作岗位评价时应掌握哪些原则？•1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；2、让员工积极地参与到岗位评价，容易让他们对岗位评价的结果产生认同；3、岗位评价的结果应公开。•三、工作岗位评价的方法常用的岗位评价方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评价，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评价。•（以下内容为补充复习各种方法，供参考！）1、岗位参照法•岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。2、分类法•分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。•3、排列法•排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：•①成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：•①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。•5、因素比较法•因素比