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第四章绩效管理本章重点：1、绩效考核的目的什么？怎样建立一个有效的考核体系？2、传统的绩效工作和现代绩效管理的区别。3、绩效管理体系：包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。第一节绩效管理系统的设计、运行与开发一、基本概念1、绩效：指员工完成工作的效率和效能。2、绩效管理：是一种观念和思想，代表着对企业绩效相关问题的系统思考。指为了确保企业成员的工作活动和工作产出与企业目标保持一致，并使成员未来绩效得以提高的手段和过程。二、绩效管理系统设计的基本内容（多选）1、该系统包括绩效管理制度的设计和程序设计；2、绩效管理制度规定了绩效管理的规则、步骤、形式和实施细节；【知识要求】3、绩效管理程序包括管理的总流程设计和具体考评程序设计。三、绩效管理系统的内涵（多选！）1、目标设计：主要是针对具体的工作岗位职责而设计；2、过程指导：包括激励、反馈和辅导三个阶段，重点在改进员工绩效，实现组织目标；3、考核反馈：主要是行为评价的方法；4、激励发展：主要是根据绩效评价的结果应用于实际，包括绩效工资设计方法和分配方式。三、绩效评估与绩效考核（复习）（一）绩效评估与绩效考核的区别见下表考核评估是企业内部管理活动是咨询诊断活动是例常性制度是例外性工作为企业经营战略服务，为HRM服务为企业选拔、评价和开发人才服务根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，强调人的特殊性用标准量表和统计分析方法对人本身的属性进行评价，强调人的共性包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能要求“中立”，不对测评对象的行为发生实质性的影响（二）绩效评估的主要方法（复习）360度考评指每个员工的上级、下级、同事、本人以及顾客，共同来考评其工作绩效，并且特别注意通过反馈来提高员工的绩效。在使用时，要注意以下几方面：（1）用于人力资源开发：适用于提高员工的岗位适应性，进行职业生涯开发，一般不用在人事决策上。（2）注意保密性：即不要让员工知道哪些人参加评估。（3）对评估项目形成共识：确保有标准可依。（4）合理分配权重：即运用统计手段，进行恰当计算。（5）尽量减少误差：即减少人为的因素。（6）酌情反馈结果：应选择有助于改善绩效的方面进行沟通，并制订绩效改进计划。绩效管理总流程（重要！）准备阶段总结阶段运用开发阶段考评阶段【能力要求】实施阶段绩效管理一、准备阶段1、明确绩效管理的对象，确定各个管理层级的关系以及所占比例、为什么？(“谁来考评，考评谁”)（1）注意五类人员参加考评所占的比例、为什么？（P170）（2）考评者组成的决定因素：被考评者类型、考评目的、考评指标和标准。（3）注意不同的考评目的使用不同的考评类型（P171）；（4）了解对考评者的培训内容。2、根据绩效考评的对象，选择正确的考核方法；确定考评方法的重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。特别注意考评方法的适用性包括哪些内容？（P173）设计考评方法的基本原则：P1743、根据考评方法，确定考评要素和标准体系；特别要记住：绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求：即确定时间、程序和取得各级人员的支持和理解。（熟悉P175图4—2）重点注意：保证企业绩效管理制度和管理体系的有效性和可行性的具体办法：（P176）（1）获得高层领导的全面支持；（2）赢得一般员工的理解和认同；（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。即：“抓住两头，吃透中间”二、实施阶段1、通过提高员工的绩效增强企业核心竞争力（P176，重要！）；环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五。2、收集信息并注意资料的积累；注意：文字说明、标明材料出处、落实时间地点人员、重在描述员工行为。3、做好员工行为描述。注明过程、环境和行为结果。三、考评阶段（重要！）1、注重考评的准确性，减少偏差：注意（1）考评失误的责任——考评者！（2）考评失误的原因：主要有五方面原因（P178）：考评者不能坚持原则；观察不全面、记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称、资料数据不准确等。2、注重考评的公平性，完善绩效考评保障系统，即评审系统和员工申诉系统；考评标准缺乏客观性和准确性；3、加强考评结果的反馈，以改进和提高绩效：注意掌握面谈反馈的技巧；4、考评使用表格的再检验：要进行如下检验：指标相关性检验、标准准确性检验、表格复杂简易程度检验；5、考评方法的再审核：主要从成本、适用性和实用性三方面再审核，这是保障绩效管理活动的有效性和可靠性的必要手段。四、总结阶段1、回顾本次绩效考评，总结经验，形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出量性合一的结论；2、对企业绩效管理系统进行全面诊断（重要）内容包括：对绩效管理制度的诊断，对绩效管理体系的诊断，对绩效考评指标和标准体系的诊断，对考评者和被考评者的全面全过程的诊断、对组织的诊断。3、明确各个单位主管应承担的责任；4、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。特别注意总结阶段必须完成如下工作：形成考评结果分析报告；写出具体详细的问题分析报告；制定下一步的人事调整计划；汇总各方意见，提出调整和修改的具体计划。对企业进行绩效诊断（P180）五、应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发，不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能；2、重视被考评者的绩效开发：重点掌握企业绩效管理的双重功能（重要！）：（1）为企业重要的人事决策提供依据；（2）调动员工生产的积极性、主动性和创造性；3、重视绩效管理的系统开发，使绩效管理在企业的经营管理活动中释放出更大的能量；注意掌握各阶段为系统发挥的功能不同（重要）准备阶段是提供各种前期的保证；实施和考评阶段是检验系统的可行性和有效性；总结阶段是为了发现系统所存在的问题以便提出改进对策；应用阶段是将系统改进的计划变为现实。4、重视组织的绩效开发，推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。为了做到该点，必须“从我做起”，转变观念，优化组织环境，简化作业程序，提高工作的计划性和指导性。绩效面谈的种类（重要！）成功的管理人员是出色的沟通者。（一）按照绩效面谈的内容分类1、绩效计划面谈：应用于绩效管理的初期；2、绩效指导面谈：应用于绩效管理活动过程中；3、绩效考评面谈：应用于绩效管理末期；4、绩效总结面谈：应用于绩效管理活动完成后。（二）按照绩效面谈的具体过程及其特点分类1、单向劝导式面谈：用于改进员工行为和表现，尤其适用于那些参与意识不强的下属；第二单元绩效管理系统的运行【知识要求】2、双向倾听式面谈：用于和员工充分交流沟通的情况，尤其在员工受到挫折时，可以减少或消除员工的不良情绪；3、解决问题式面谈：着眼于问题的解决，因此应创造一种活跃的、开诚布公的、能够进行有效交流的环境氛围；4、综合式绩效面谈：适用于主管已经经过专门的管理技巧培训，掌握了一定的绩效沟通技能后。一、提高绩效面谈质量的措施与方法【能力要求】（一）准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排1、拟定面谈计划2、收集各种与绩效相关的信息资料（二）面谈中1、首先掌握绩效面谈有效性的原则：P187（1）针对性；（2）真实性；（3）及时性；（4）主动性；（5）适应性。2、其次注意适应性的含义：（1）反馈要因人而异；（2）反馈是为了交流和沟通；（3）反馈应集中于重要的、关键的事项；（4）反馈要考虑下属心理承受能力。二、绩效改进的方法与策略（重要！）(一)分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距（1）目标比较法：用于寻找工作绩效的差距和不足；（2）水平比较法：将考评期员工的实际业绩与上一期的比较的方法；（3）横向比较法：用于发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。2、查明产生差距的原因189页图4-3（因果分析图或鱼刺图）（二）制定改进工作绩效的策略（很重要！）1、预防性策略与制止性策略：前者是由上级制定，员工使用。用于防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误；后者跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，实行全面、全员、全过程的监督引导。2、正向激励策略与负向激励策略：前者是健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的人力资源制度，以鼓励员工更加积极主动工作；后者是反向激励策略。注意负向激励策略的方式和作用：（P191）方式：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。作用：（1）对工作表现差的员工是一种“激励”；（2）对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用；（3）有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制。要注意激励策略有效性得到保障的原则：（P192）（1）及时性原则；（2）同一性原则；（3）预告性原则：预先告诉、清楚明确、详细具体；（4）开发性原则：不仅要激励，而且要重视对员工的培训和管理技能的开发。3、组织变革策略与人事调整策略：当不是因为员工主观因素造成绩效低下时需要采取如下策略：（1）劳动组织的调整：主要指分工与协作方式、工作地的布置、劳动条件和环境的调整；（2）岗位人员的调动：如与工作岗位不适应、与同事工作作风、习惯不适应等；（3）其他非常措施：如解雇、除名和开除等。三、绩效管理的矛盾冲突与解决方法（注意！）1、矛盾类型（1）员工自我矛盾：具有双重性；（2）主管自我矛盾：主管的出发点;（3）组织目标矛盾：组织绩效目标与个人既得利益目标的冲突;2、化解矛盾的措施（重要！）（1）在绩效面谈中，应以行为为导向、以事实为依据，以诱导为手段、以理服人;（2）在绩效考评中，将过去的、当前的与远期开发目标区别开来，制定出下期绩效计划;（3）适当下放权限，鼓励员工参与。一、主管人员的活动经常同员工们交换工作意见。参加绩效考核会见的培训。采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。鼓励员工为参加考核做好准备。鼓励员工参与。评价员工的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。评价要具体。注意倾听员工的意见。双方为今后的工作改进目标达成一致协议。经常同员工们交换工作意见。定期检查工作改进的进程。根据员工的工作表现及时给予奖励。考核前考核中考核后补充参考：绩效沟通与绩效面谈工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖金提薪晋升二、考核结果的运用(参考)第三单元绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估1、座谈法：主要征求对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见；2、问卷调查法（熟悉问卷的设计）：为了掌握更详细、更真实的信息，也能对特定的内容进行更深入全面的剖析；3、查看工作记录：为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性时采用；4、总体评价法：为了提高绩效管理的水平时采用。二、企业绩效管理系统的再开发主要在诊断和分析方面，及时发现问题，查找原因，调整和改进。一、品质主导型（考察个人特征）以考评员工的潜质为主；着眼点于“他这个人怎么样”；重点是考量具有何种潜质；操作性及信度和效度较差；采用特征性效标。（P197）第二节绩效管理的考评方法与应用（重要！）第一单元行为导向型主观考评方法员工的行为有多因性、多维性和动态性三个特征！二、行为主导型以考评员工工作行为为主；着眼点于“干什么，如何去干”；重点是考量员工的工作方式和工作行为；重视工作过程而非工作结果；标准较易确定，操作性较强；采用行为性效标；适合于管理性、事务性工作的考评。以考评员工或组织工作效果为主；着眼于“干出了什么”；重点考量“为员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”；注重员工或团队的产出和贡献；考评标准易确定，操作性很强；具有