第05章-组织设计与组织文化

你读过金庸武侠吗？各大门派的目标是？为什么各派发展不同？学习目标理解组织和组织环境掌握组织设计的六个关键要素了解组织设计的影响因素和基本步骤掌握组织结构的一般类型的优缺点及其适用条件理解组织变革的动因及变革的阻力理解组织文化的概念，掌握组织文化的构成与类型5.2组织结构设计5.1理解组织主要内容5.3组织变革5.4组织文化5.1理解组织5.1.1什么是组织15.1.2什么是组织环境25.1.3什么是组织结构35.1理解组织5.1.1什么是组织目的：体现为组织的目标人员：≥2人，组织借助人员完成工作，实现目标精细的结构：明确组织成员的工作关系，以便其从事工作战略计划人力资源管理组织结构设计明确的目的人员精细的结构组织的特征Organization组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的组织工作5.1.2组织环境5.1理解组织管理者内部环境微观资源组织员工任务环境行业竞争对手一般环境宏观为什么要研究环境？行业外部环境宏观机会&威胁内部环境优势&劣势企业实现目标的能力计划组织5.1.3什么是组织结构组织结构OrganizationStructure组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系5.1理解组织管理者的挑战：如何设计出一个有效开展工作的组织结构高效地组合协调资源本质是一种员工分工协作体系为什么要设计组织结构？实现组织目标！企业战略有竞争力的组织形式！（高效率、低运营成本）设计价值链主导业务流程（如何让产品增值？）根据价值链分解、组合、协调工作如何通过组织设计提高管理效率？工作程序化明确责任分配权力流程闭合企业工作应按事先规定好的步骤、方向、标准进行信息传递和具体运作，而不应为所欲为程序的执行具有明确的、可量化的目标和检验标准程序的执行不因执行人、执行地点等人为因素而改变强调功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间要做到职责清晰，既无重叠，也无空白明确与职责完成状况相关的奖惩原则企业对每个员工的权利进行科学的描述和界定构建既独立又有联系的组织系统并在系统中对权力进行科学的分配以合理的权力分配减少冲突，规避潜在冲突构建管理上闭合的开放式企业通过闭合的流程实现节点运作结果的及时反馈经过闭合循环，提高员工的劳动价值和产品的使用价值组织设计的目标5.2.1决定组织结构的要素15.2组织结构设计5.2.2组织结构设计的依据25.2.3组织结构设计的程序35.2.4常见的组织结构形式45.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化任务如何分解组织结构工作如何组合工作如何协调5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化把任务分解成独立的工作应该细化到什么程度？部门化对工作进行分类的基础是什么？命令链员工个人或工作群体向谁汇报工作？管理跨度一个管理者可以直接有效地指导多少个员工？集权与分权哪些权力集中？哪些权力分散？正规化应该在多大程度上利用规章制度？涵义：组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度好处：实行工作专门化，有利于提高员工的熟练化程度，同时降低组织的培训成本问题：容易使工作单调，不利于员工潜力开发解决方法（新趋势）：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作团队5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化涵义：将若干职位组合在一起的依据和方式划分原则：1）在流程中各活动的独立性、操作性；2）避免职能的重复、交叉、脱节；3）流程搭接原则，确定各部门的接口；4）一般四项以下合，十二项以上拆注意：大型公司通常将多种部门化方式结合起来使用新趋势：顾客部门化、跨职能团队5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化工厂经理生产主管营销主管财务主管职能部门化＋：将同类人组合在一起提高效率＋：职能领域内部的协调＋：深度的专门化－：职能部门之间沟通不良－：缺乏对组织整体目标的认识销售经理东部地区销售主管中部地区销售主管西部地区销售主管地区部门化＋：更有效的处理特定区域的问题＋：更好满足区域市场的特定需求－：职能的重复配置－：可能感到与其他区域的隔离顾客部门化＋：能由专家来满足和处理顾客的需要和问题－：职能的重复配置－：缺乏对组织整体目标的认识销售经理零售销售主管批发销售主管政府采购销售主管流程部门化＋：工作活动的更有效流动－：自适用于某些类别产品的生产总经理粗加工部门经理深加工部门经理装配部门经理宝洁公司美尚产品事业部OLAY海飞丝……家居用品事业部汰渍碧浪……健康产品事业部吉列帮宝适……产品部门化＋：促进特定产品或服务的专门化经营＋：经理人员成为所在领域的专家＋：贴近顾客－：职能的重复配置－：缺乏对组织整体目标的认识凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区各设有一个业务中心。浦东中心设有采购部和目录部，采购部负责接受用户订货，并选购制作商品目录的材料;目录部负责设计用户定购的商品目录。市区中心有凯迪公司总部和制作部，制作部负责制作商品目录。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受采购员约束太大．从而无法实现艺术上的创新与完美。于是，刘利决定在市区中心再设个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后，刘利又听到了很多不同意见，采购员和设计员强烈反映说．新成立的市场部不仅多余，而且干涉了他们的工作；而市场部的人员则认为，采购员和设计员墨守成规，缺乏远见。刘利虽然做了大量的说服工作，井先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：问题究竟出在什么地方?涵义：从组织高层到基层持续的职权线，界定谁向谁报告三个原则：统一指挥：下属应当而且只能向一个上级主管直接报告业务责权对等权力委让，责任不委让：放权不放责新趋势：越来越不重要5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化四月前，陈科长的科室风平浪静，工作顺利。后来公司决定在陈科长下设一个新股，新股长侯选人有林雄和李正。他们的学历和经历不相上下。林属温柔型，默默地工作，人缘也好，只是不太灵活。李却很灵活，技术超群，但不太受人欢迎，过份重视结果，敢违反规则工作，效率虽高，但和别人合不来。陈科长提升林为股长。因扩张新业务，忙得陈科长透不过气来，这时林却不太热心。陈科长或许太忙没太去注意。除林之外，时常和科长见面的就是李。李是林的部下为何与科长见面呢？原来科长怕未提升李而影响他的工作，所以故意多给他工作，使他心理平静下来。李常和科长讨论问题，并努力完成工作。却对林交给的任务不热心，有一次还违抗了林的命令。林不得不向陈科长报告，李不仅不听，还指使别人变更工作，说他几句，他说：“你看好了，我的方法比你的有效！”刚好这事是科长要李试作的。李听了科长的意思，加上自己独创的做法，工作非常顺利。涵义：一个管理者直能够直接有效监管的下级人员的数量根据统计规律：6~12人，但不一定影响因素：管理者的能力；下属的成熟程度；工作的标准化程度；沟通的有效性；监管手段新趋势：加宽管理跨度，扁平化5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化管理跨度与管理层次是反相关关系在其他条件不变的情况下，管理跨度大，管理层次少；管理跨度小，管理层次多，参见下图。40961024256641641假设跨度为4跨度为4:操作人员=4096管理者（水平1~6级）=136540966451281假设跨度为8跨度为8:操作人员=4096管理者（水平1~4级）=585组织水平（最高）1234567涵义：集权是指组织中的决策权集中的趋势影响因素：组织的规模、环境稳定性、决策重要性、控制技术发展的程度、企业的经营战略、组织的成长、人才的素质、技术业务特征新趋势：下授决策权5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信息系统和高效的物流配送系统，是集权的典型从分权到集权分权：一切为了生存!从1995年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。各门店店长拥有因地制宜的高度的商品管理权和人事任免权，是分权的榜样。集权：明天会活的更好！•家乐福门店布局基本完成，需要统一协调通过集权提升竞争力•山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施•贪污腐败影响到家乐福利润的实现•分权过渡造成管理混乱放而不乱，集而不死涵义：各项工作标准化，员工行为受规则和程序约束的程度5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化机械式组织有机式组织高度专门化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队命令链明确信息自由流动窄管理跨度宽管理跨度集权化分权化高度正规化低度正规化结构服从战略，战略变化导致结构变化战略分析的纬度与结构选择创新有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息成本最低机械式结构，提供高效率、稳定性和严密的控制模仿同时使用两种结构，利用机械式结构保持控制和低成本，利用有机式结构寻求创新方向5.2组织结构设计5.2.2组织结构设计的依据战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构人力资源特点与结构92年之前生产橡校和木材产品为主1991年将通信业务出售给爱立信?环境分析：机会→芬兰政府开放电信业、发展金融市场问题→产品过多，精力分散战略决策：不卖且战略转型→出售传统产业，专攻通信领域组织：设计一种工作方式→这种方式使诺基亚公司的运作比其它公司更为实际，更为集中，也更为有效→93大规模调整诺基亚的组织架构效果：→1992年到2000年，NOKIA股价增幅高达34000%，总资产超过1000亿美元木材厂橡胶厂电缆公司电视公司总公司…………网络设备移动电话其它业务支持部门总公司2001年，互联网泡沫破灭，造成了诺基亚属于其他业务的“互联网通讯业务”逐渐衰退；同时手机市场也处于低谷环境分析：通过手机的增值服务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利润率依旧可以达到20%左右战略决策：通过带摄像功能的多媒体手机加以应对；并购网络安全和网络基础设备公司组织：04年全球架构全面调整→原隶属于“移动电话事业部”的“手机软件部门”被调整到整个公司的业务支持部门效果：→重新夺回市场老大的地位网络设备移动电话多媒体事业支持部门总公司企业解决方案网络设备移动电话其它业务支持部门总公司2006年，竞争激烈，手机产业利润率迅速下降，处于互联网领域的Google以及消费电子领域的Apple均开始进军手机市场，互联网转型环境分析：“手机终端+互联网”将是未来手机产业新的增长点战略决策：战略转型→以“服务和软件”为战略重点组织：06年部门结构调整→合作，成立诺基亚西门子通信公司大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化，规则也更多规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性的例如：一个拥有2000名员工的组织已经相当机械了，此时再增加500名员工不会对它产生多大的影响；但只有300个员工的组织，如果增加500个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织5.2组织结构设计5.2.2组织结构设计的依据战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构人力资源特点与结构技术越常规化，结构越显示出机械式特征技术越非常规化，越有可能使用有机式结构5.2组织结构设计5.2.2组织结构设计的依据战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构人力资源特点与结构5.2组织结构设计5.2.2组织结构设计的依据