《企业经营模拟实战》课程总结

1/10《企业经营模拟实战》课程总结B_G&PCEO：张树声06金融06350041市场总监：莫甘霖06金融06303026生产总监：马沐锦06金融05329001财务总监：郭贞洪06保险06303007摘要在《企业经营模拟实战》课程中，我们不仅学习到了企业经营应该具备的专业知识，同时也通过高真的商战模拟软件《商道》学习到了宝贵的实战模拟经验。《商道》模拟系统将企业置于市场经济环境之中，参加者通过扮演企业中的领导人（包括总经理以及生产、市场、财务、物流等部门的高级管理人员），运用现代的企业管理知识，每一年对企业中的各种资源、各部门职能以及经营方向做出一系列决策，并与同行竞争比赛。决策涉及企业发展的各个方面，同时穿插金融、贸易、会计、投资、电子商务等众多学科的知识点，让我们可以最大限度地模拟一个公司在国际化市场竞争条件下的运作状况。本文将对我们小组整个比赛分为两个阶段，分析成功的经验，总结失败教训，以展示我们在这一课程中得到的收获与体会。关键词经营模拟实战商道《商道》企业经营模拟软件中，每一次的决策步骤主要由十个方面构成：年度预算会议、运营管理、项目改造、产能调控、产品配送、自有品牌市场、网络市场、贴牌市场、名人签约以及财务管理。每次决策我们都按照这一顺序进行决策。然而每次进行决策之前，我们都必定会先对上一年度的市场状况进行分析，以及对下一年度的市场状况做出预期，主要依靠软件中的另外五项功能，包括行业报告、公司财报、行业基准、竞争分析、图表分析。因此，下面我们也将会按照这一顺序讲述《企业经营模拟实战》课程给我们带来的收获与体会。2/10第一部分：简况我们小组在此次比赛中为B组，取名为G&P，寓意GoodProduct。在上课前四次的模拟比赛中，由于我们小组一开始就尝试走低端路线。因此在正式比赛的时候，由于做低端市场比赛有经验，所以我们坚持定位在低端市场。在这次比赛中，我们小组成绩相对比较稳定，第11年排名在中间，之后连续几周由于组员的努力以及一些巧合的机遇而使小组排名在第一位，但随着市场竞争的激烈以及缺乏对市场的准确把握，一度下滑，最终获得了这次比赛累积第二名的成绩。这次比赛不仅锻炼了我们团队协作能力，更重要的是在一次又一次的尝试与调整中获得了许多宝贵的实战经验。以下是我们整场比赛的结果：图1：累计成绩积分榜图2：累计成绩得分表第二部分：前半阶段（第11年至14年）3/1011121314销售收入245833399386367329383891净利润438521105879610572957050000100000150000200000250000300000350000400000450000千元图3：第11年至14年的销售收入和净利润第二部分：前半阶段（第11年至14年）在这段期间，除了第11年，我们小组的总积分一直蝉联冠军，具体可见表1。同时，我们也分析了这段期间我们的销售收入和净利润，得到表2，从表中知我们小组的销售收入在12年到达高峰，在之后的两年略有下降，而净利润的变化趋势也与销售收入的变化趋势一样，这说明了我们小组的运营管理状况还是良好的，销售收入和净利润具有正相关的关系。至于13年和14年的下降，这是由于行业开始供过于求的局面，全行业的整体状况开始呈现恶化的趋势。尽管如此，我们小组还是取得了很好的成绩，我们分析后，觉得有以下方面的原因：一、扩大产能，为抢占市场打下基础。表1：第11年至14年积分情况年份积分11651299139914974/10图4：第13年行业产能情况在比赛初期，由于此时市场还远远没有饱和，存在很大的空间，再加上本身的低端市场定位，于是初期宜尽量扩大产能（后来证明产能不是越扩越好，要合适）。截止第13年，我们B小组的产能已经扩大到10500千件，占行业产能的12%。作为低端企业，产能优势是必不可少的，这是获得规模经济的基础，也是制胜的关键之一。我们小组之所以在第11年至14年中获得3届冠军的佳绩，就是因为一开始有巨大的产能做支撑，并抢占了将近14%左右的市场份额，从而保证了领先于其他小组的高额净利润。二、项目升级，控制好成本产能优势和成本优势可以说是低端企业运转的两大轮子。所以比赛一开始，我们就一直致力于降低成本的一系列措施.具体来说，我们是在项目升级和运营管理两方面进行投入。（一）、项目升级如图4所示，截止14年，除了中西部厂只升级了两项，其他的地区的厂每个都已经升级了三项，达到了极限。在项目升级的时候，我们会权衡成本与所能得到的收益，从而决定是否有升级该项目的必要。5/10图5：第14年项目改造情况此外，我们升级的时候也不是盲目，会根据每个厂的情况进行适当的选择，具体问题具体分析，以求达到最优化。如，珠三角厂和中西部厂的管理成本都比其他两个要高，所以我们只在这两个厂进行管理成本的升级，而长三角厂和环渤海厂这两个厂要素投入对质量等级的提高的效益比较低，因此，我们就在这两个厂进行技改质量等级的提高这项升级。（二）、运营管理每一期的运营管理对产品的制造成本有着重大的影响。为了达到同样的指标，可以有不同的要素投入组合，而不同的组合又可能产生不同的制造成本，因此寻找最优组合就是每一期运营管理的任务。在这里，我们是使用《手册》中提供的“如果„就„”方法，这一做法的优点在运营管理这一项目中可以说是表现得淋漓尽致。企业在生产的过程中，最重要的一点便是控制成本。而运营管理中可以调整的指标有很多项，如果让这些指标能够组合在一起同时又是成本最小则成了一个很重要的问题。而“如果„就„”这一方法的运用则可以很大程度上解决了这个问题。当然，考虑短期利益的同时还要考虑到长期的利益，比如“生6/10产技改”和投入虽然说在当期对成本的影响有限，但对于长期的成本却是有着深远的影响，因为即使对当期的利益不是很大，还是要坚持对“生产技改”的投入；又比如，在控制成本的同时，还要控制产品的次品率，以免过多的产品成为废品而浪费掉，因此，“质量控制”的投入也不能只看其对质量水平的影响，还要考虑其对次品率的影响。综上所述，在运营管理中，我们的原则从小到大排列就是：○1尽量维持比较低的次品率，尽量维持生产技改的投入；○2款式数量与质量等级达到预期设想的水平；○3其他指标配合使用，以使总制造成本最低为目标。第三部分：后半阶段（第15年至18年）表2：第11年至14年积分情况年份积分1588166917661863从第13年起，整个行业就已经出现了供过于求的状况，全行业的恶化开始显现，但13年和14年还只是初见端倪，可以说，从15年开始，行业的恶化已经到了非常严重的地步，各小组在这样的背景都不能独善其身，谁能熬过这个时期谁就是最后的胜利者。遗憾的是，我们小组在这样的环境下，由于对时局判断的失误，决策的接连失误导致了我们失去了冠军的宝座。痛定思痛，我们认真分析了失败的原因，具体来说有如下方面：一、运营管理效益的下滑。7/10从图6可大致看出，从15年开始，除了第18年，其他几年的销售收入与净利润呈现的是负相关的关系，这是不正常的。净利润在积分中的权重不仅高，而且它与其他的评分项目有着密切的联系，净利润的不正常下滑是致命的，因为这是一个企业发展的保障和基础。之所以会出现这样的情况，主要是由于我们后期决策重点的错位。后期由于市场的恶化，加上巨大的产能，使得我们每期都有大量的存货，为了将清掉存货，我们抛弃了最大化利润的目标，每期的决策想的都是怎样将生产的巨量产品卖出和清掉大额存货，而比较少去思考如何提高净利润，目标的错位持续了几期，当我们意识到的时候，为时已晚。二、定价策略的失误。《手册》里有提到，提高折扣会比减低价格更有优势，我们信以为真，从第15年开始就将折扣都提到10元每件的极限上，巨大的折扣虽然一定程度上提高了销售收入，但是却产生了巨额的市场费用，这也是之后几年净利润一度下降的原因之一。不过，折扣的影响并没有到此为止。由于折扣很高，为了维持一定的利润水平，我们放弃了撇脂的定价策略，将价格定的比一般的低端企业要高，因此我们也就丧失了价格优势，市场份额下滑，性价比优势也逐步丧失，而这两项恰好就是作为低端企业在战略评分中的得分主力，结果就是后面几期战略评分的大幅度下滑，这也是我们小组在后期失败的一个重要原因。15161718销售收入479112482545488275530018净利润685476000954503581590100000200000300000400000500000600000千元图6：第15年至18年的销售收入和净利润8/10图6：第17年行业战略得分情况这里，我们截取的是第17年行业战略评分情况为例，做一些简单的比较。从图中可看出，低端的三大巨头B、F和I，我们B组在市场份额和性价比这两大项都低于其他两组，这也是战略评分低的主要原因。其他年份的情况虽略有不同，但大同小异，在关键领域的得分大幅度下滑，被对手远远抛开。总之，折扣的使用虽然有一定的效果，但是收益不大，甚至于是牺牲了其他的得分点。这放映了我们在做决策的时候没有详细和全面地考虑到每项决策对其他项目的影响。三、判断失误，深陷贴牌市场我们在贴牌市场的战略分为两个阶段。第一个阶段是第11年到第14年。这一阶段由于在自有品牌市场上还存在有空间，于是我们觉得产品在贴牌市场盈利有限，也许自有品牌市场才是我们应该着重销售的对象，于是我们放弃了贴牌市场的竞争。当自有品牌市场趋于饱和，尤其是第15年开始，我们公司堆积了大量存货。为了获得规模经济的优势，我们在市场恶化的初期，仍然坚持100%的利用我们拥有的产能，9/10巨量的产能和大量存货急需寻找出路，自有品牌市场的饱和和网络市场容量的有限，使得我们不得不进军贴牌，消耗产能。于是我们开始竞争贴牌市场。但出师不利，连续两年的价格博弈不成功，导致我们每年贴牌都存有很多存货。我们后来认真分析，认为贴牌的定价失败主要是由于我们没有认清形势，目前，贴牌市场堆积了大量的存货，再加上自有品牌市场的不景气，大多数公司都是压价出售，甚至是按成本出售。因此，为了摆脱困境，我们小组决定贴牌的定价要以成本来定，即使是零利润也好，因为可以拖垮贴牌市场的其他小组，同时也可以取得我们想要的规模经济，降低我们的成本。在这样的认识下，我们做了第17年的决策，并取得了明显的效果。图7：第17年贴牌市场状况虽然我们在第17年的贴牌取得了成功，但是由于前几年判断失误，导致我们后面决策的被动，也影响了自有品牌的决策，错过了反败为胜的最佳时机。10/10第四部分：总结商道这个软件最大程度地模拟了一个企业运营中的实际情况，控制成本和跟着市场走，是我们这一次模拟商战的最大体会。成本控制是一个企业成功的必要条件，成本没控制好，价格自然会缺少竞争力。对成本的良好控制从而提供有竞争力的价格，一直是B组成功的重要原因。同时市场走向是决策中最权威的指挥棒。企业中所有决策都应该建立在对市场的仔细研究上。在第14年的经营中，市场已明显供过于求，为了取得规模经济，我们仍然冒险保持而不是缩减产能，并企图把过剩的产品通过贴牌市场卖掉。又因为我们在贴牌市场的定价不够合理，结果造成15年贴牌市场积压大量存货，埋下了我们最后交出第一名的伏笔。总的而言，我们在这门课程中学到的远比单纯研究课本来得深刻来得多。在此感谢张宏斌老师、张斌老师、王夏阳老师给我们开了一门这么有价值的课程，岭南学院的学生必将从中大受裨益。