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领导者之剑：问题分析与解决PLTP©教材与教学流程介绍Concerns困惑Specifics细分Priorities排序SR1快速形势评估描述问题1将描述的问题进行独立穷尽细分2按照严重紧急广泛程度进行评估3决定分析的起点4分别制订措施5快速通道精益求精思维技巧ThingsPLTP©小练习：直觉判断广东移动更强调A品德B竞争C创新D人本深圳街头偷窃多是因为A人多B道德下降C小偷水平高上司不喜欢我A应该努力工作B应该提反对意见职业选择A赚钱行业B选自己兴趣行业准备买辆车，选择A宝来B君越C帕萨特DQQ从学生到总裁一共分A3步B4步C5步D6步应对失业的做法更应该A搞好关系B攒一笔钱C多培训从直觉到流程流程思维创造性分析性问题解决解决直觉思维问题判断PLTP©12342341PLTP©易得性直觉的作用避免易得信息的非理性干扰–什么是易得？–会造成什么干扰–常见易得信息类型运用易得信息推动项目–顺应沟通信息的需求–在顾客决策中推动易得信息–常见易得沟通PLTP©流程和思维流程流程的定义能够产生某种结果的一系列的行为流程的种类：生活、生产、行政、管理组织=多流程的总和流程管理=成功的关键流程控制=优势管理PLTP©优势思维技术全图90909090原因分析CAP决策制定DMP计划分析PAP创造思维CTP形势评估SAP12345NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PLTP©PLTP©从课程到应用有意识无竞争力无意识无竞争力有意识有竞争力无意识有竞争力PLTPPLTP©本单元回顾把直觉思维转化为流程思维思考从输入到产出的更大成功概率创造性思维即改变问题的要素发展优势思维能力的四个阶段善于运用信息和事实，分析真相与动机PLTP©优势思维之形势评估90909090原因分析CAP决策制定DMP计划分析PAP创造思维CTP形势评估SAP23541PLTP©形势评估技巧小活动：毒气事件形势评估=价值观判断立场：承担的角色责任优先：哪一种角色最重要PLTP©多事件的形势评估SR1342RSPSSpecifics细分问题Priorities排序Role角色/立场Strategy策略选择我承担了哪些角色？我承担了哪些角色？各角色问题可以进一步细分吗？各角色问题可以进一步细分吗？哪些是应该优先处理的？哪些是应该优先处理的？关键提问细分排序后的问题策略？细分排序后的问题策略？PLTP©同一角色多事件评估影响程度（I）–这件事情的重要性或影响（好的或坏的）怎样？–这个问题的范围大吗？我能够量化它吗？紧急程度（U）–如果我们不采取措施，问题的后果多快显现出来？–如果我们采取措施，多快可以收到效果？–我们需要多快采取行动或受到问题的影响？发展趋势（T）–问题是否会变得越来越大或随着时间的推移问题会逐渐消失？–这个问题会变得更大、消失或维持不变？PLTP©每周计划（第_____周）星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日角色扮演设定目标今日工作重点工作/约会/会议888888899999991010101010101011111111111111121212121212121111111222222233333334444444555555566666667777777晚上晚上晚上晚上晚上晚上晚上（参考）日程计划（参考）日程计划PLTP©Skill:Bulleyes模糊事件评估：通过提问发现真正问题问题问题问题问题PLTP©通过细分化解为单独问题问题一般可分两个方面：元素和流程按照部分细分、按照层次细分、按照类别细分按照时间和流程细分在企业问题处理中的应用–建立一套体系/完善一个项目区分现场问题是流程还是元素PLTP©以立场和细分技巧回答竞聘问题1。如果副职比你年青，而且好象比你更有抱负，更有激情，你将如何对待，如何合作？（现场解答）2。如果工作布置下去，员工不落实或消极对待，如何处理？3。作为一个分公司的领导，请问您如何攻克自己所在分公司目前最重要的短板项目？4。你认为分公司内该如何开展和谐工作氛围？5。目前，公司上下都非常重视信息化方面的工作，您认为分公司该从何处着手，落实信息化？真正开花结果。6。作为一个部门的领导，请问您如何理解“要管好别人、先管好自己”？PLTP©把问题归属于不同策略PLTP©形势评估应用756121110842193作业：对现场问题进行RSPS分析“完成个人事务排列表”“现场问题的策略选择”课题：这一策略还可以用于哪些问题的解决？时间：10分钟J&JRDC优势工具4：形势判断POINT:检讨解决方案能否解决主题进行反馈排序责任人策略具体对策关心内容????????IUT位策略立场（角色）：PLTP©优势思维之原因分析90909090原因分析CAP决策制定DMP计划分析PAP创造思维CTP形势评估SAP21435PLTP©原因分析方法介绍原因盾牌756121110842193试错法专家/实验法比较法原因PLTP©CAProblem问题Comparison比较Clues线索Cause原因E原因分析1P3C法什么事物什么部分出了什么问题？什么事物什么部分出了什么问题？什么相似的事物可以比较？什么相似的事物可以比较？相对比较对象而言，什么是发生问题的事物所独有的相对比较对象而言，什么是发生问题的事物所独有的线索推断了什么可能原因？线索推断了什么可能原因？关键提问PLTP©什么是问题？左右为难的窘境目前不能予以回答的疑问没有解决方法的令人苦恼的状态对立方是一种思想、力量、目标与另一种的对立不能调整的状态与理想不一致的事情无论做什么都不能修复的事物PLTP©如果一个流程、对象或产品出现了意想不到的问题并且相似的（可用来比较的）流程、对象或产品却没有出现这种问题那么这个流程、对象或产品一定是有某个特别的事情发生，从而导致这个问题的发生比较分析法逻辑PLTP©全方位描述清单：信息的收集非常关键哪些人程度时间哪里明确-涉及到什么人物-涉及的关键人地点-在哪里发生的时间-什么时候发生的范围-问题的程度广度明确-涉及到什么人物-涉及的关键人地点-在哪里发生的时间-什么时候发生的范围-问题的程度广度比较内容：五个价值点什么PLTP©比较发现原因的经典成果明确-涉及到什么–人际吸引与说服手段——内容（案例）人物-涉及的关键人–九角色——团队成立注定成败（案例）地点-在哪里发生的–集体文化——地区之间的差异（案例）时间-什么时候发生的–成瘾研究——关注起始时间点（案例）范围-问题的程度、广度和趋势–暴力事件——为什么员工责任心下降？（案例）PLTP©被试对问题的回答平均值4是否愿意再参加（-5，+5）5.186.455.603科学价值几何（0，10）3.152.803.082有多大收获（0，10）1任务是否有趣（-5，+5）20美圆1美圆0美圆问题Festinger，1959PLTP©可能的原因观察到的事实比较对象是、不是，或？不是如果是真正的原因他能解释检验可能的原因PLTP©检验原因：Y+Y=N检验可能的原因循环检查#1可能原因观察到的事实尽可能详细的了解所面临的问题比较对象恰当的比较：与所观察到的事实最为接近但不完全一致如果是问题的有效原因此事实它能解释它是而不是？*营销人员*产品质量检验问题可能原因对比对象实际案例：集体事故问题描述：什么事情的什么部分出了问题？全方位问题描述偏差内容比较不同点相关变化时间可能原因1谁主持的事情出了偏差2关联人是谁3偏差出现在何处4偏差发生在事情哪部分5第一次什么时候发现6何时再出现7在生命周期哪部分8发生偏差的程度9偏差影响广度10趋势如何检查问题可能的原因12345678910验证原因1原因2原因3人物地点时间程度PLTP©PLTP©756121110842193案例演练案例1博士乞丐；案例2如何戒掉赌瘾案例3过劳死对原因类问题进行五个方面的原因估计课题：找出可能的原因发表：用chart发表时间：10分钟原因分析应用PLTP©优势思维之决策制定90909090原因分析CAP决策制定DMP计划分析PAP创造思维CTP形势评估SAP34521PLTP©好丈夫的标准英雄救美打跑臭流氓1次送给美女999玫瑰拒绝美女诱惑3次接送上下班2年照顾生病的女友6个月学习法律，为我的事业提供支持PLTP©决策制订FCAR步骤Criteria标准Alternatives选择Risks风险DMFocus聚焦要对什么进行决策？结果要对什么进行决策？结果决策的标准是什么？因素决策的标准是什么？因素哪一个选项更优秀？哪一个选项更优秀？可能会有什么风险？可能会有什么风险？关键提问PLTP©两类标准的区分限制法规要求约束优点特点满意希望更好更多结果条件PLTP©预测并评估风险分析可能选中的备选方案的潜在风险并评估风险。效果风险关键优势决策制定工具表决策目标描述：为开设客服中心备选方案在旧金山租办公室A：B：C：决策标准限制条件信息继续停止信息继续停止信息继续停止期望要素权重信息记分得分信息记分得分信息记分得分总计总计总计风险评估PIPIPLTP©PLTP©756121110842193演练：模拟决策“职业决策、用人决策、进修学校、项目、买车、买房、旅游决策”课题：制订标准，选择满意决策，进行团队决策分析，使用有限信息发表：用chart发表时间：10分钟优势决策应用PLTP©决策工具容易出现的问题标准的原则和期望界定标准的数量区分权重如何确定？风险如何确定？苏格拉底的启示单次决策与多次决策关于决策的案例（视频）PLTP©NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PLTP©PLTP©优势思维之计划分析90909090原因分析CAP决策制定DMP计划分析PAP创造思维CTP形势评估SAP42135PLTP©快速计划分析步骤PAObjective目标Problem问题Prevention预防措施Backup后备措施快速计划分析BackupE我们要完成的任务是什么？我们要完成的任务是什么？可能出现什么问题或麻烦？可能出现什么问题或麻烦？为了不让问题发生，我们可以采取哪些措施？为了不让问题发生，我们可以采取哪些措施？为避免或减少问题发生所带来的损失，我们有哪些做法？为避免或减少问题发生所带来的损失，我们有哪些做法？关键提问PLTP©明确可能的原因可能性原因预防措施潜在的问题：高层宾馆发生火灾PLTP©预防性措施降低发生概率促进性方法提高发生概率应急性措施降低影响程度利用性方法提高机会效用问题机会之前之后问题与机会的把握秦池危机：1川酒入鲁2勾兑和固体发酵3散酒包装PLTP©计划目标：精确法工具表行动计划潜在的问题/机会可能原因预防性/建设性应急性/利用性预警行动行动行动步骤/关键环节时间职责优势计划工具PLTP©756121110842193作业：完成现场计划案例“对下页问题进行计划分析”方法：使用计划分析表格发表：用chart发表时间：10分钟优势计划者PLTP©优势思维之创造性思维90909090原因分析CAP决策制定DMP计划分析PAP创造思维CTP形势评估SAP52314PLTP©创新方案制订Criteria标准Mind主意CMFocus目标要对什么进行创新？要对什么进行创新？决策的标准是什么？决策的标准是什