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建立世界级企业价值管理体系-介绍EVA管理理论和方法-2003.08思腾思特管理咨询（中国）公司SternStewart&Co.Allrightsreserved.Nopartofthispresentationmaybereproducedortransmittedinanyformorbyanymeans,electronicormechanical,includingphotocopying,recording,oranyinformationstorageandretrievalsystem,withoutthewrittenpermissionofSternStewart&Co.版权所有。没有思腾思特管理咨询公司的书面允许，任何公司和个人不得以任何形式翻录、复制、传播、本讲义中的内容。EVA®isaregisteredtrademarkofSternStewart&Co.EVA®是思腾思特管理咨询公司的注册商标。会议议程¶EVA®价值管理体系¶EVA®在企业中的潜在应用¶思腾思特公司介绍附二：EVA具体应用¶思腾思特公司的咨询服务方法附一：中国客户案例会议议程¶EVA®价值管理体系¶EVA®在企业中的潜在应用¶思腾思特公司介绍¶思腾思特公司的咨询服务方法全球性管理咨询公司纽约（公司总部）1982年成立洛杉机东京约翰内斯堡圣保罗悉尼新加坡慕尼黑米兰伦敦上海¶专业致力于价值管理、资本顾问领域的全球性、领先的管理咨询公司¶首创经济增加值（EVA®）价值评估和管理体系孟买价值管理咨询（EVA管理体系）¶设计和实施企业战略、组织、关键管理流程再造和增长策略¶建立以EVA为基础的业绩考核和激励制度¶制定财务战略、实施先进的企业投资和财务管理系统¶提升客户财务、管理技能框架资本顾问（公司金融与战略）服务¶设计和实施兼并收购、资产重组、海外投资和战略联盟项目¶进行企业价值评估¶协助财务重组、资本结构调整¶制定和实施融资方案客户服务介绍思腾思特公司全球客户举例思腾思特在中国宝山钢铁股份有限公司Li-Ning会议议程¶EVA®价值管理体系¶EVA®在企业中的潜在应用¶思腾思特公司介绍¶思腾思特公司的咨询服务方法以价值为基础的管理（Value-BasedManagement）¶股东和员工价值最大化为使命¶关注内部价值和外部股价表现¶如何制定价值目标¶选择战略¶配置资源¶进行绩效考核和奖励激励¶与资本市场沟通价值管理价值理念具体的企业战略、管理流程和工具=+价值管理贯穿企业管理许多关键议题¶选择具有竞争优势，可以获取超额回报的产品、市场¶资金、人力资源配置的导向是回报高于投入，而不简单的是规模扩大¶投资回报率水平高于包括股权资本在内的资本成本率，这是财务管理和决策的核心标准¶现金流贴现法是价值评估的基本思想¶核心是解决股东和管理者“代理问题”¶如何做到人力资源资本化，即经营者价值体现¶“你考核、激励什么，就会得到什么结果”¶如何通过考核、激励统一经营者、员工和股东利益战略财务公司治理组织行为管理议题价值管理与之结合点导入价值管理体系的时机和原因¶在国有企业或非商业机构中导入市场观念¶高效利用资源¶将管理人员激励与资源利用水平挂钩¶建立股东价值观念和相应的管理手段、工具¶增加投资者信心¶解决“代理问题”，保护中小股东权益¶企业目标和战略向价值最大化方向转型，需要建立新的战略模式和相应的管理系统¶战略、思想观点转变的“催化剂”¶在已树立基本价值观念基础上，完善、优化管理流程、方法¶加强公司总部增值功能，完善控股公司业务组合管理模式¶人力资源资本化实施，解决“代理问题”变革类型实施原因中国客户举例商业化运作资本市场融资战略转型改进管理中国邮政国内某大型民营企业国内某特大型生产消费品公司，A股、H股上市国内某特大型重工业上市公司；国内某特大型贸易公司；国内某主要民营战略投资公司价值诊断绩效评估薪酬激励技能培训¶财务业绩审计¶同业基准比照分析¶价值差距分析¶确定EVA中心下属公司/战略业务单元/部门产品、客户、SKU、车间¶建立考核体系EVA平衡记分牌关键业绩指标¶竞争性薪酬¶EVA长/短期现金奖金¶期权/期股¶全面的薪酬结构¶培训：董事会、高管、部门管理人员、经营团队¶交流：投资人、潜在商业合作伙伴制定价值管理框架设计价值提升举措全面提升企业价值EVA价值管理咨询服务（1）战略组织架构管理流程/方法增长战略¶业务组合战略¶业务单元战略¶财务战略¶所有权战略：联盟、合资¶公司治理结构设计¶公司总部职能设计¶总部与事业部的关系¶财务组织结构¶战略计划¶经营计划和预算¶资本分配和投资管理¶并购后管理¶财务管理¶人力资源管理¶并购整合¶全球化增长/海外并购EVA价值管理咨询服务（2）全面提升企业价值制定价值管理框架设计价值提升举措什么是EVA(经济增加值）EVA®即经济利润，是在减除全部资本占用成本（包括股权）后企业经营所产生的剩余价值EVA=税后净营业利润-资本成本损益表收入–成本–EVA调整–所得税=NOPAT（税后净营业利润）资产负债表调整后债权和股权资本×WACC(加权平均资本成本率)=资本成本EVA=(资本回报率-资本成本率)x资本=EVA率X资本¶从报表中计算EVA：¶用于财务分析的EVA：+销售利润率资本周转率EVA分析表明长虹在貌似发展的过程中破坏了大量股东财富1.67526.120320.03955.25322.7423705101520253096年97年98年99年2000年10.587715.67311.602710.095210.70720510152096年97年98年99年2000年销售额（十亿元）利润（亿元）-9.5677-3.06671.30111.80730.9418-12-10-8-6-4-202496年97年98年99年2000年EVA（亿元）从会计帐面看，长虹98-2000三年中产生了近28亿元利润;但从经济（EVA）角度看，长虹事实上毁损了约11亿股东价值在高效的资本市场中,企业内在价值决定股价,即企业价值外在表现市场表现内在价值财务指标营运结果¶市场增加值（MVA),股价¶经济增加值EVA¶投资回报率、资本周转率、利润率等¶市场份额、单位成本、及时交付、废品率等¶竞争战略¶商业模式¶管理制度¶运营效率经营决策EVA®做为分析和管理工具的独特之处¶EVA反应经营产生的经济利润而非会计结果，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值；¶EVA同时揭示企业经营效率和资本使用效率；¶EVA可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足；¶基于EVA的管理包括了损益表和资产负债表两方面管理EVA®在管理中的应用并购/投资分析资本预算战略规划绩效衡量激励机制以价值创造为核心EVAEVA最适于解决的管理问题如何有效地进行战略、财务决策，优化配置资源？•产业选择•资产组合和重组•资本预算投入1EVA可以协助的方法•业务组合横向财务业绩审计和EVA价值诊断•国际、国内同行资产回报比照如何评价业务单元的经济效益，进而对经营者进行有效激励？•衡量投入、产出效率•分析业务真实回报水平•发掘提升绩效的杠杆•类股东的经营者、员工回报机制2•EVA业绩纵向对比•价值杠杆分析、比照•深度评估业务组合、产品组合的经济效益•EVA考核体系•EVA奖金激励方法如何树立统一的集团绩效文化和价值理念•管理理念、工具和语言3•EVA理念、方法和工具培训•投资者交流EVA价值理论得到了学术界最高赞誉“…你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。AlfredMarshall早在1896年就说过这句话，我在1954年和1973年也这么说过，感谢上帝现在EVA(经济增加值)使得这个理念得以系统化。”彼得.德鲁克（PeterDrucker)1995年《哈佛商业评论》全球资本市场已亦广泛采用EVA方法进行基本面价值分析““EVA®的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。”瑞士信贷第一波士顿EVA®应用介绍“EVA®…不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。”所罗门联邦“EVA®…与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果）”高盛公司.EVA®应用介绍¶EVA®价值管理体系¶EVA®在企业中的潜在应用¶思腾思特公司介绍¶思腾思特公司的咨询服务方法会议议程价值管理在企业中的潜在应用制定价值管理框架设计价值提升举措¶公司财务业绩审计、比照分析和价值目标设定¶通过EVA杠杆分析，明确业绩改善机会¶划分EVA中心，建立EVA为导向的绩效考核体系¶建立鼓励价值创造的激励机制¶制定和实施以EVA为基础的财务战略、投资管理方法、计划和预算管理系统¶在组织内部通过培训建立价值文化，与外部进行有效沟通¶设计和实施以价值为导向的业务组合战略¶设计公司总部的职能和结构，构筑总部与控股、参股公司之间的治理关系¶协助企业管理流程再造¶协助制定公司未来增长战略，包括并购整合、融资和海外增长战略7%10%15%0.0x0.5x1.0x1.5x2.0x2.5x3.0x3.5x1.0%3.0%5.0%7.0%9.0%11.0%13.0%利润率(税后净运营利润/销售收入)1996年至2000年的平均值青岛朝日波士顿嘉士博喜力资金周转率(销售收入\资本)百威莫氏科氏亚道富同业类比可以帮助企业发掘经营表现中的优势、劣势青啤案例某国有控股集团下属子公司EVA回报和资本占用比较-30.0%-20.0%-10.0%0.0%10.0%20.0%30.0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%CapitalR-c*“高EVA率/低资本占用事业部”:我们能实现多少增长?“负EVA率事业部”:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率,高资本占用事业部”:还有多大业绩改善空间?CAPITAL：占用资本备注：EVA率R-C=投资回报率---资本成本某客户案例在企业集团层面，EVA可以用以衡量全面的资本投入、产出效率集团EVA=(资本回报率－资本成本率）资本总量¶以上三项EVA核心杠杆是董事会考核总经理、高管层业绩的关键财务指标¶考核的重点不仅应是当期EVA业绩,更重要的应是EVA业绩的中长期发展潜力,即企业中长期价值增长的潜力企业价值投入资本价值资本增值部分（即各年度EVA总现值）EVA三项核心杠杆全面反映管理层的工作成果EVA资本回报率资本成本率资本总量¶业务组合的回报率投资方向业务单元的产业吸引度业务组合管理的有效性¶未来增长的潜能回报的可持续性和发展趋势¶债权、股权资本结构¶融资工具和手段¶存量资本的回报水平¶增量资本的回报水平¶资产战略的有效性（如“轻资产”或“自有资产”）针对企业整体EVA的考核是最直接、最有效的结果考核相关管理工作＝－（ROIC)（WACC)用EVA杠杆分析业绩改善的驱动因素EVA资本回报率资本成本率资本总量¶放缓并购，将管理重点集中在存量资本效益提高上¶进行产能整合、品牌整合，大力降低成本，提高存量资产回报潜能¶开拓新市场（台湾、海外），发掘可盈利的增长点¶改善债务结构，减少当期财务成本¶引进外资，改善资本结构，实现股权多元化¶通过整合、重组提高存量资本回报¶增量资本投入以资本回报率最大为指导原则¶并购、引收优质资产，剥离不良资产¶采取“轻资产”战略，用无形资产（品牌、技术）橇动有形资产，降低投资成本和风险管理举措＝－（ROIC)（WACC)以某客户为例建立以EVA为核心的价值考核体系EVA¶市场份额¶客户获取、留存、满意性和盈利性¶流程质量¶创新、服务¶员工技能¶授权、激励财务指标客户指标流程指标学习指标EVA考核体系特点¶关注内部价值提升的结果¶简洁、整体性强¶考核重点随管理层次而转移¶与激励制度直接挂钩将绩效标准与管理职责相配合