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2012-112019/8/292第4章决策4.1决策过程4.2决策：理性模型4.3现实世界的管理决策：理性模型的修正4.4决策：一种权变方法4.5决策风格4.6团体决策4.7民族文化与决策2019/8/293谈到三九集团，不能不谈赵新先。他原本只是第一军医大学的一位主任，1985年带着自已的研发成果和从学校借来的钱开办了南方制药厂。1991年解放军总后勤部收购了南方制药，使之成为具有军方色彩的企业。1992年，三九集团成立，赵新先开始多元扩张；1994年，在短期内就兼并了五十多家中小型企业，使其营业额在6年内从16亿扩张到153亿，并在2000年成功上市。该集团一度扩张到四百多家子公司，赵新先也因此当选“军队优秀企业家”、“联合国和平奖”等多项荣誉。2019/8/294只是扩张太快使得三九财务吃紧，而盲目的多元扩张又使三九在药业之外多了农业、食品、汽车、旅馆等等非其专长的业务，大多都经营不善赚不到钱。而赵新先却表现着“能人”特色，多大的投资都他一人一句话就算，而且很多决策十分粗糙，少了层层讨论以及层层把关，所以“五千万以下的资金流向，他也未必清楚”。最后，资金不足爆出财务危机，也爆出赵本人挪用公款而锒铛入狱。领导决策的不科学对企业、组织危害甚大！2019/8/295观点一：决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。观点二：决策是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关方向、内容及方式的选择或调整过程。观点三：决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。依据此概念导出：1.决策的主体是管理者；2.决策的本质是一个过程；3.决策的目的是解决问题或利用机会。2019/8/296识别问题确定决策标准确定决策标准权重拟订备选方案分析方案选择最佳方案实施方案评价决策效果图表4-2决策过程2019/8/297步骤1：界定决策问题1.意识到问题的存在(现状与期望存在差距)2.感到采取行动措施的压力3.拥有采取行动的资源(职权、预算、信息或者其他的资源)步骤2：确定决策标准——制订决策考虑的影响因素，标准可以是过去的绩效特征、预先设定的目标或者组织内其他部门的业绩表现步骤3：确定决策标准的权重——对各影响因素的重要程度排序2019/8/298步骤4：拟订备选方案——列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案步骤5：分析方案——对每一种方案与决策标准进行比较步骤6：选择最佳方案：实施成本最小化,结果满意化步骤7：实施决策方案——将决策传递给有关人员，并得到他们行动的承诺步骤8：评价决策结果——结果与期望相比,问题是否解决2019/8/299理性假设：一个完全理性的决策者是完全客观的和符合逻辑的，他会仔细地定义问题，会清晰地和具体地规定目标，选择那些最可能实现目标最大化的决策方案，追求组织利益的最大化。最终选择将使经济效益最大化问题清晰而且明确单一而定义准确的目标方案和结果是已知的偏好是清楚的偏好是一贯而稳定的不存在时间或成本约束理性决策导致图4-6理性的假设2019/8/2910理性假设以确定性为前提，而这在现实中是很少存在的！确定性：确切地知道各种备选方案的预期结果；风险：可以得到各种方案的结果与概率；不确定性：既无法得到所有方案的结果，也无法推测相应的概率。这是常态。2019/8/2911现实中的决策往往与理性模型所要求的具有逻辑性、一致性、系统性特征的过程相悖，绝大多数人都是在不完全信息条件下进行决策的，人们通常只是寻求满意决策，寻找那些比较好而且让人足够满意的决策。2019/8/2912有限理性(HerbertSimon的研究)：在某些约束条件下，决策者确实是按照理性原则行事的。由于无法处理和了解所有满足理性决策的所有信息，管理者经常将问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理高度复杂的问题。这种模型称为有限理性。根据该定义，决策人员通常在约束或简化条件下，按照理性决策模型处理存在的问题。这种决策的结果是满意决策而不是最优决策，即为有待解决问题提供一种足够好的方案。2019/8/2913决策者往往在一个易于觉察的范围去发现那些甚为明显的备选方案。在许多情况下，所提出的备选方案通常只会与过去处理类似问题的方案存在细微的差异。即经验对于决策具有强烈影响。决策制订还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象，这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明，已经做出的决策是错误的。2019/8/2914直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验进行判断(厚积薄发)◦便利直觉：使用容易得到的信息作出决策。例如，你近期的表现很大程度影响主管对你的整体评价。◦表象直觉：将某些事物发生的可能性与熟悉的事物相对照做出决策。例如，史玉柱创业，用4000元做广告推销其研发的汉卡，一举成功。其后的经营一直以广告作为核心。◦认同强化(承诺升级)：增加对原有决策的投入，从而强化原有的认同，尽管原有决策已存在负面信息(钻牛角尖)。例如，对一个失败的项目追加投资。认识沉没成本的意义2019/8/2915如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损！——海尔张瑞敏市场是创造出来的而不是调查出来的。——索尼创始人盛田昭夫2019/8/2916结构良好的问题和程序化决策◦问题直观◦目标明确◦信息清楚、完整◦结果确定◦决策是例行且重复进行的，要用专门的方法(程序、规则、政策)处理常见的问题，经常为依据先例的决策2019/8/2917非结构性问题和非程序化决策◦新颖的、唯一的，不经常发生◦信息不完全、模糊◦以非程序化、有针对性的反应处理独一无二的、不会重复发生的问题(特事特办)现实中的决策大多介于程序化决策与非程序化决策之间2019/8/2918程序化决策非程序化决策非结构性问题问题结构结构性问题高层组织层次低层2019/8/2919分析型:容忍模糊、考虑多种备选方案概念型:视野开阔、瞄准长期目标、能创造性解决问题直接型:高效、有逻辑、决策迅速、集中于短期目标行动型:直觉判断、容忍不确定性程度低、能听取他人意见、关心同事理性感性思维方式高低对模糊的容忍度2019/8/2920用来确定决策方式的7层问题(Vroom)问题内容提问方式A决策质量的重要性决策有质量要求吗？是否由于质量要求而使得某种决策方式比另一种更合理？B领导者为作出高质量的决策所掌握的信息和技能的程度为作出高质量的决策我掌握了足够的信息吗？C问题的结构性程度待处理的工作问题是否有结构？D下级对决策的接受或赞许程度是不是有效执行决策的关键是不是只有下级所接受的决策才能有效地执行？E领导自行决策被下级接受的可能性如果我自行决策，是否肯定能为我的下属所接受？F下级对明确清晰的组织目标所表现的积极程度下属是否把解决工作问题所要达到的组织目标当作自己的目标？G对于最优方案下属间可能产生意见冲突的程度下级之间对于何种解决方案最佳是否可能发生冲突？2019/8/2921团体决策的优点：◦获得更完整信息◦有更多的可选方案◦提高决策的可接受程度◦增加决策的合法性团体决策的缺点：◦耗费时间◦遭遇从众压力◦责任模糊◦决策往往是次优的何时团体决策最为有效？1、没有时间压力2、需要创造性3、需要被广泛接受*团体人数5人或7人为佳团体思维(groupthink)：由于从众压力而导致团体成员对不正常的、少数人的、或根本不认同的观点得不出客观评价的一种思维倾向。团体思维的症状：①强化与事实不符的假设②怀疑论者受到压力③持不同意见者保持沉默④沉默者/缺席者被认为是赞成者团体思维的变量：团体内聚力；领导者行为；与外界的隔绝(监督等)2019/8/2922团体转移(groupshift)：在某个决策中，成员倾向于夸大自己最初的立场或观点，即，要么更保守，要么更冒险。较多的是后者。团体转移的解释：①随讨论而产生融洽关系，使得成员更大胆和冒险②团体决策分散了责任2019/8/29232019/8/2924某大学学位委员会2006年对该校5名学生因学位论文中的问题进行是否取消学位的表决，其中一篇博士论文涉嫌明显的抄袭。据参加此次会议的人员(多名)透露，某大学的这次会议共有41名学位委员会成员到会，为某大学61位学位委员会成员的67%，刚好达到表决有效人数百分比(66.7%，即2/3)。对涉嫌明显抄袭的博士论文作者的学位表决结果为：同意保留学位者1人，赞成取消学位者40人。最终决定：保留学位。某大学学位委员会给出的理由是：国务院学位委员会的相关条文规定，对学位委员会以前的某项决定进行否决，必须有2/3以上的成员赞成，40票不足以形成一项新决议。2019/8/2925（1）群体领导应要求参加决策的人尽可能清晰和合乎逻辑地提出自己的看法，并认真听取和考虑其他人对自己意见的看法，欢迎不同意见。（2）先把问题告诉大家，让大家独立思考和提出看法，可以采取匿名或书面的方式提意见。（3）群体决策时，先以小组讨论，充分酝酿，然后把不同意见提交大组。（4）讨论初期，领导应避免表现出对某种方案的偏爱。（5）群体领导可指派一名成员扮演“吹毛求疵”角色参加会议。这个角色可轮流担任，主要是把一些问题作建设性批评。若是有人在会上不发言，就会成为大家批判的对象。因为通过不同观点之间的碰撞来探寻事物或问题的本质是每一个成员的义务，而不发言就是没有履行这一义务。对自己不能接受的观点提出明确的反对也是麦肯锡规定的员工义务，公司不允许员工因为对方是自己的上司而隐瞒自己的意见。若是发言者在发表意见时没有以事实为根据，那么他马上就会受到大家的指责：那是你个人的意见，我们不想听，请以事实为根据。麦肯锡式会议无法容忍那种好好先生式的、附和雷同式的或是自吹自擂式的发言，若是发言者有类似的倾向，必然会被大家所轻视。2019/8/2927对别人的建议不作任何评价,将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。这种方法在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。时间1－2小时，5－6人为宜。2019/8/2928有一群猎人听说MBA很管用，于是就凑份子请了一位有MBA学位的咨询师讲授打猎的策略，这位MBA毕业生受到隆重礼遇，受宠若惊，于是倾囊相授，从外部环境分析，组织内部核心竞争力分析，5-P分析，价值链组织，SWOT到国际化策略，里里外外将打猎的机会、威胁、产业发展远景讲了个透彻。参与的猎手照单抓药，果然事半功倍。那些将信将疑之辈也为战果所倾倒，从此对这套狩猎策略深信不疑，反复操演。2019/8/2929不久，众猎人便发现策略不再灵光，大家都遵循同样的分析方法，寻找同样的狩猎路线图，猎物几近绝迹。原本兴旺的部落，日趋凋敝残缺，仅有的几位后辈年青人也离开枯零的乡野去远处的城镇了。后来听说他们将仅有的盘缠交了EMBA的学费，他们相信流传在城镇中新的耳语：EMBA是管MBA的，坐到executive的位置就可以executeMBA，以报误导之恨。2019/8/2930无独有偶，人类学家摩尔(Moore)也曾讲述过另一群猎人的故事。在北美的拉布拉多(Labrador)有一群纳斯卡比族的印地安人(NaskapiIndian),和上述的猎人面临类似的“策略方向”的困境。他们每次出猎前都需决定向哪个方向进发。不同的是，他们没有咨询师可问，而是用一块野牛骨头在火上烘烤，然后根据骨头上出现的裂纹决定出猎的方向(类似中国的甲骨卜算)。每次如此，基本没有差错，这些印地安猎人相信骨纹是神旨的显示，否则便无法解释基本上每次都准确。2019/8/2931两群猎人，两种方法，两种结果。难道真的是古代的骨头会说话，骨纹胜于MBA的经文吗？2019/8/2932本章案例2：一份发人深省的煤矿