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竞争战略述评竞争：竞争系个人（或集团、国家）间的角逐；凡两方或多方力图取得并非各方均能获得的某些东西时，就会有竞争。竞争至少与人类历史同样悠久——诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒《新帕而格雷夫经济学大词典》动态：我的行为建立在你的行为基础上，竞争行为有顺序性和先后性，而不是同时行动。战略：作为达到战争目的的手段而使用战斗的艺术。——近代西方军事理论家克劳塞维茨Claausewitz《战争论》90年代以前90年代以后热点环境竞争研究方法重要人物竞争优势创新和创造未来线性静态复杂不确定混沌非线性动态结构分析动态竞争分析PorterParahaladHamelTeeceAndrewsAnsoffDeBonoMooreD’aveniChenM.JD’aveniGeorgeS.Day竞争战略研究历程竞争观工业组织模式的竞争观(IO)资源为基础模式的竞争观（RBV)起源亚当·斯密自发竞争“看不见的手”的理论彭罗斯（EdithPenrose,1959）《公司成长理论》主要观点分析方法企业获得高于平均收益水平投资收益率的根本原因来自于企业之外的环境特点，其中尤其重要的是与所选行业特点有关的因素。一个企业能否获得高于平均收益水平的投资收益率很大程度上取决于企业的内部特点组织试图进入最佳战略位置和努力适应环境的方式核心专长研究主要内容行业竞争结构分析（SCP)动态环境下的竞争战略理论德·博诺（DeBono）超越竞争理论（SurPetition）摩尔（Moore,1996）企业生态系统演化理论（BusinessEcosystemCoevolution）陈明哲进攻回应模型达韦尼（D’aveni,1994）超级竞争模型（Hypercompetition）EisenhardtBrown(1998)边缘竞争GeorgeS.DayDavidJ.Reibstein动态竞争分析框架竞争战略分析理论博弈论研究内容作用决策主体的行为发生直接相互作用时候的决策以及这种决策的均衡问题分析和预测竞争对手的战略行为与竞争互动效果情景分析、仿真系统动力模型进攻回应模型多点竞争模型非线性系统的内在关系以及矛盾变量的共生性评估环境对竞争者行为的影响，竞争者的行为对公司战略的影响环境相对静态时竞争者可能的行为分析战略决策涉及的变量太多而环境又可预测（静态）的情况导致一个企业进入或攻击另一个企业所在市场的因素导致被攻击企业反击的确切因素建立一种企业相互作用的市场平衡几个企业几乎同时在几个市场上互相竞争的情况战争模型框架分析模型五力模型Thomas模型一个行业的赢利潜力与行业的竞争强度及其背后的结构性因素理解复杂问题的决策框架产业选择战略分析理论的整合方法费热（OliverFurrer）和托马斯（HowardThomas）（2000）整合了环境和变量因素，提出把上述分析竞争的工具放在一个二维的表里，得到了竞争矩阵博弈理论“战争”模型情景分析;仿真;系统动力模型框架分析决策变量多少环境可预测不确定竞争矩阵资料来源：OLIVIERFURRER,HOWARDTHOMAS.TheRivalryMatrix:UnderstandingRivalryandCompetitiveDynamics.EuropeanManagementJournal,2000.Vol.18,No.6,pp.619–637企业生态系统演化理论一个企业生态系统的合作演化大约经历四个阶段：开拓、扩展、权威、重振或死亡企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个企业生态系统的成员，这个经济系统生产对顾客有价值的产品或服务，其成员包括供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者。竞争优势的来源在于在成功的企业生态系统中取得领导地位，表现在——产业或国家界限看作不是给定的，而是在很大程度上可选择的；战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统企业经济效益主要是企业在生态系统中联盟和网络关系管理好坏的函数个别企业的成长不再是考虑重点，整个经济网络的发展和公司在其中的地位成为考虑的重点合作扩展到包括所有寻求新主意和解决未满足需求，并且可以被纳入整个生态系统范围内的企业竞争主要是在企业生态系统之间以及在系统内取得领导和中心地位间进行竞争；管理一个企业生态系统要考虑七个维度——顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值和政府政策从理论的经济学基础看，它把理论建立在网络经济而不是传统的规模经济或范围经济的基础上，并且从均衡演化的角度进行分析，这是它的一个特色。与超越竞争的其它理论相比，它研究的时间视野相对较长，因而更具前瞻性。评价战略群理论战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所相同战略群体图纵向一体化程度产品专业化程度战略群理论认为具有相似资产结构的企业会采用相似的竞争战略并获得相似的绩效。相似战略的群所获得的绩效可望相似，但是不同战略群的绩效却是不同的。在一个行业里，每个战略群体内的企业个数不同，但战略类同。如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该行业只有一个战略群体。如果每个企业都采用与众不同的战略，则该行业有多少个企业就有多少个战略群体。在正常的情况下，行业中只有少数的战略群体。主要观点框架分析方法每一种模型在建立时都抽象了竞争的复杂性,并把隐藏在深处的关键变量隔离出来。每个模型标准化的重要性依赖于它的假设和现实世界的吻合程度。没有一个模型能都包含或接近于包含所有我们感兴趣的变量。这样任何模型的结果的可用性总是不可避免地限制在一小部分与模型假设相吻合的企业或产业。企业在不确定环境下决策要涉及很多变量，这些变量在用模型来考虑竞争时就显得过于复杂。在这种条件下，最好能够关注变量并用框架来明确关键的变量以及他们的相互作用。框架包含很多变量，并进一步控制实际竞争中的许多复杂性因素。框架的逻辑隐含在所包含变量的选择、变量的组织方式、变量的相互作用、变量的选择模式以及企业的选择对结果的影响中。在不完善结构决策问题中，利用框架来强调不同观点的对话有助于管理者把问题结构化并解决问题。框架分析模型Porter五力模型Thomas(1984)主要关注：（1）目前问题的认识或者需要郑重分析的重要问题集；（2）对问题的范围进行定义，由此使系统模型包含所有与问题有关并有助于理解问题的必要元素；（3）多目标层级意识和明确价值交换的必要性；（4）产生行为选择路线的创造过程；（5）问题元素间的内在联系、复杂性及其反馈的认定。一种有助于理解复杂问题的决策框架该模型在激发关于问题假设、陈述和有效选择的对话时把决策分析看作是一个媒介，而不是决定最优战略的一种方法。一种识别相关市场中竞争优势来源的理论框架核心思想在于产业选择，可使企业避免栖身于无吸引力的产业。企业可以通过生产比竞争对手成本低的标准化产品、产品差异化或集中在产业中的某个狭小市场来获得竞争优势在一个产业中，这五种力量（供应商、顾客、实战对手间的较量、潜在对手、替代产品）共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键作用，产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的。动态竞争分析方法博弈论行为科学共同进化强调了理性和均衡强调了精神活动中的障碍和认识的局限性相互依赖的行为、适应的速度和获得领先优势的重要性行业中竞争者之间的关系独立关系领导—追随关系共谋关系动态竞争战略分析框架GeorgeS.Day分析竞争环境预期竞争者的行动和反应形成动态战略竞争战略选择交流假设评估持续性监测和了解消费者反应限制·反垄断·承诺消费者行为及偏好