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《国际市场营销》授课体例第一篇国际市场营销导论第九章国际市场细分与目标市场第一章国际市场营销第十章进入国际市场战略第二篇国际市场营销环境第十一章国际市场竞争战略第二章国际文化环境第五篇国际市场营销策略第三章国际经济环境第十二章国际市场产品策略第四章国际政治法律环境第十三章国际市场定价策略第五章国际技术环境第十四章国际市场分销策略第六章国际物质自然环境第十五章国际促销策略第三篇国际市场机会评估第十六章国际服务营销第七章国际市场营销信息系统第六篇国际市场营销控制第八章国际市场营销调研第十七章国际营销组织、计划与控制第四篇国际市场营销战略第十八章国际市场营销道德第十一章国际市场竞争战略GlobalMarketing第一节经济全球化与国际市场竞争经济全球化的深化和泛化全球新技术革命、网络革命国际市场营销竞争越来越激烈第二节国际市场竞争分析与竞争战略怎样在东道国选择一个正确的行业？怎样选择行业中最有吸引力的竞争位置？怎样树立自己的竞争优势？一、迈克尔·波特“五力模型”目前竞争者的实力新进入者威胁替代品威胁消费者讨价还价能力供应商讨价还价能力行业内的竞争对手（一）现有竞争者间争夺的激烈程度1、产业内竞争对手的多寡2、产业发展速度3、产品的专用性4、固定成本或库存成本高低5、退出壁垒大小中国移动的高利润2008年8月28日中国电信股份有限公司（00728.HK，下称中国电信）发布中报，半年净利润126.3亿元，比去年同期下降8.16%。至此，中国移动、中国联通、中国网通、中国电信四家移动通信运营商均交出上半年业绩。在四家共创造出的3639亿元收入和782亿元净利润中，中移动继续一家独大，与其他三家运营商的差距进一步拉大，其净利润548亿元是其他三家利润总和的两倍多。受压移动替代固网业务，两家固网运营商中国电信和中国网通净利润均出现了下滑，固网运营商显得比较落寞。跨国公司为什么可以亏本竞争？可口可乐在中国亏损了7年，宝洁亏损了8年。不少跨国企业进入中国已经是第16个年头了，但是70％的骨干企业仍然没有盈利。中国市场在跨国公司中的战略地位！！（二）新进入者的威胁阻止新企业进入的6种壁垒：1、规模经济；2、资本需求；3、产品的差异化；4、转换成本；5、分销渠道的获得与控制；6、政府政策行业壁垒与市场竞争1423进入壁垒高退出壁垒高退出壁垒低进入壁垒低（三）买方和卖方侃价实力1、企业的数量和批量集中程度2、转移成本和转移机会3、产品的标准化程度4、购买产品占总成本的比例5、信息的掌握（四）分析替代品的威胁替代品越多，产业威胁越大全球统一定价策略二、国际竞争对手分析（一）国际竞争对手识别1、一般竞争者：所有竞争相同目标顾客的一切企业。2、形式竞争者：满足顾客同一种需要的产品生产企业。3、行业竞争者：在同一个行业中提供类似或容易相互替代产品的生产企业。4、品牌竞争者：产品的品种、规格等都相同，只有品牌不同的产品生产企业。柯达胶卷的竞争者柯达100富士100所有胶卷影象产品所有企业（二）判定竞争者的战略和目标1、战略性群体在某一特定行业内采取相同战略的一组企业。不同战略性群体的进入与流动壁垒不同；在同一个战略性群体内的企业竞争最为激烈；不同战略性群体间的企业竞争相对缓和。2、竞争对手的目标假设竞争对手对自己目标的假设决定其行为方向竞争对手现状和目标的差距决定其行为力度格力的目标与营销好空调，格力造！买质量，选格力！国美格力之争（三）了解竞争对手现行战略竞争对手在做什么？竞争对手能做什么？（四）竞争对手能力评估竞争对手的强势竞争对手的弱项百度更懂中文！三、国际营销竞争优势战略低成本差异化集中化波特“三大”竞争战略（一）低成本竞争优势1、低成本优势就是努力降低产品生产和分销成本，从而使自己的产品价格低于竞争对手的价格碧桂园凤凰城星级厕所2、低成本战略的形式（1）简化产品；（2）改进设计；（3）材料低成本；（4）人工费用低成本；（5）生产创新及自动化的低成本3、低成本战略的适用条件A.市场需求具有价格弹性；B.标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；C.实现产品差异化的途径很少；D.多数客户以相同的方式使用产品；E.用户不会发生转换成本。4、风险A.技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；B.竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可做到低成本；C.忽略产品或市场的变化。（二）差异化战略1、涵义：指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。农夫山泉差异化2、形式与内容（1）产品的差异化战略（2）服务的差异化战略（3）形象的差异化战略泰国东方饭店3、差异化战略的适用条件A.用户对产品的使用和需求是不同的；B.差异化被某些用户视为是有价值的；C.奉行差异化战略的竞争对手不多。案例：TCL的女士（SHE）电脑4、差异化战略风险可能丧失部分客户；用户所需的产品差异的因素下降；大量的模仿缩小了感觉得到的差异（三）重点集中战略1、涵义指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。某个特定的用户群体某种细分的产品线某个细分市场比盖茨保健品案例：棕榈航空公司“全世界最小的航空公司”。只有两架波音737客机每年总载客量仅为7.5万人次航线也不多，只飞往欧洲11个城市目标顾客棕榈专注于细分市场上的客户——到欧洲度假的企业经理人特色定位特色：把自家花园里的花儿带上飞机商务舱的双人床服务机上提供美容保健服务等在伦敦机场提供18个淋浴房在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、音乐室、酒吧等服务效果由英国消费者协会主办的《假日选择》日前公布的调查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。棕榈航空的利润率远远高于大航空公司2、适用条件具有完全不同的用户群其他竞争对手不打算实行重点集中战略企业的资源不允许其追求广泛的细分市场某些细分部门比其他部门更有吸引力4、风险众多的竞争者可能找到更有效的方式；用户的需求和偏好的转移。（四）处于不同产业企业的竞争战略05311、产业领先地位企业的竞争战略：（1）持续进攻最好的防御是有效的进攻使对手感到无力应付（2）固守战略完善自己，堵住自己的漏洞案例：市场领导品牌怎么面对竞争挡箭牌2、处于新兴产业的企业的竞争战略（1）获取资源取得快速成长（2）和竞争对手采取竞合战略（3）选择正确的细分市场3、向成熟产业过渡企业的竞争战略A.减少产品线B.工艺创新C.成本降低D.增加对现有顾客的销售E.实行国际化经营4、处于衰退产业企业的竞争战略除收获战略、清偿战略外，还可以采取以下三种途径。第一，重点集中战略第二，提高质量和产品创新第三，提高生产和销售效率四、不同市场地位企业竞争战略（一）市场竞争者战略萌芽期和成长期竞争战略：1、扩大市场总需求2、保护自己的市场份额成熟期竞争战略：3、扩大自己市场份额市场领导者领导者的市场份额最大，总市场需求扩大时受益最多领导者的份额与利益（二）市场挑战者竞争战略1、市场挑战者的目标原则市场领导者同规模公司规模小公司2、挑战者战略游击进攻战略迂回进攻战略包围进攻战略侧翼进攻战略正面进攻战略（1）正面进攻含义：进攻对手的强项而不是弱点针对竞争者的“拳头产品”采取降价销售瓜分竞争者的“根据地市场”的份额进攻实力原则：进攻者实力特强（2）侧翼进攻含义：进攻对手的弱点开发对手的产品空挡品种抢先占领对手还没有占有的空白地理或细分市场进攻时机原则：出其不意Canon复印机与施乐佳能个人复印机佳能便携复印机佳能迷你复印机DELL电脑立邦漆风景画（3）包围进攻在多个领域同时发动进攻以争夺对手市场正面进攻侧翼进攻适应条件：对手没有空挡市场自己拥有绝对的资源优势精工手表高档机械手表中低石英手表（4）迂回进攻含义：避开对手现有的业务领域和现有产品，进攻对手尚未涉足的领域和市场，等实力积累以后再回来进攻。产品多元化市场多元化取代现有产品金山迂回金山公司的“迂回战略”青岛啤酒（5）游击进攻含义：向对手发动小规模、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，最终夺取永久性的市场领域适应企业：小公司打击大公司（三）市场追随者战略标杆瞄准：选择一个标杆企业，再进行模仿和跟随紧密跟随：完全模仿距离跟随：绝大部分模仿，表面做些改变选择跟随：有选择地模仿比亚迪的跟随案例：红蜻蜓的跟随战略产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随；渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。（四）市场补缺者战略利基战略：英文是Niche，即空隙，小的空白市场选择大企业不感兴趣的小市场专业化战略做精做专河北沧州乡谣牛奶乡谣降氟牛奶第四节国际战略联盟一、国际战略联盟的涵义两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。斯达康与电信的联盟2003：2300万美元2005：1.20亿美元2006：8520万美元2005年11月，UT和中国电信联合推出IPTV2005年06月，电信固话和UT小灵通捆绑二、国际战略联盟的类型和方式1、类型水平战略联盟:同一市场上的合作企业或潜在竞争者。垂直战略联盟：由生产、分配过程中处于不同阶段的经营公司所构成。混合战略联盟：水平战略联盟和垂直战略联盟的混合物。TCL与农夫果园TCL冰箱在哪里，农夫果园就可以展示在哪里。凭购买农夫果园贴贴纸优惠购买TCL特惠冰箱苏宁·英特尔·海尔战略合作三方的战略合作内容包括：通过苏宁提供平台包销和服务、intel提供专供特价CPU和市场推广资源、海尔提供品牌、工业设计和生产成立数字家庭创新俱乐部等机构2、方式供应购买协定市场或销售协定提供技术服务协定委托管理合同提供专有技术设计或专利许可证特许经营组建合资企业苏宁和光芒集团苏宁连锁全力推广“光芒厨卫浴成套绿色园”三、国际战略联盟的优势1、有利于企业打破贸易壁垒进入复杂多变的国际市场2、有利于实现企业之间优势互补，增强企业的竞争实力3、分担巨额的费用和投资，降低风险四、如何建立有效的战略联盟1、要选择好合作伙伴2、建立战略联盟必须遵守三条原则：熟悉——购并；非熟悉——战略联盟进入磨擦市场宜采用战略联盟寻求开发、制造、渠道的互补或分担成本3、制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点。谢谢大家！