经营力

经营力——稻盛和夫【著】〉稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛。毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现在的京瓷公司）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，是仅次于日本NTT的第二大通信公司）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的最高利润。现任京瓷和日航名誉会长，KDDI最高顾问。1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学，现在全世界的盛和塾塾生已超过9000人。1984年创立“稻盛财团”，同年创设“京都奖”，被誉为“亚洲诺贝尔奖”。作者简介经营者的【自力】1.验证商业的可行性〉今天，我要谈一谈经营必不可少的三大关键力量。一种是“自力”，是企业高层管理者必须具备的力量。这种力量正如“经营十二条”所说，能够统筹全局并贯彻执行。这是经营者能力的首要体现。当被问到：“你是否具备经营力？能否运用自如？”倘若你能够倘然答道：“本人切实履行‘经营十二条’，并贯彻于实践。”那么，可以说，你基本具备了经营者之力。在日本，经营者起点不一。子承父业者有之，闯荡社会、摸爬滚打后出人头地者有之。而在美国，多数情况下，筹划某项新事业，会多方考察，发现商机，而后才开始独立门户。在这种情况下，经营者还无需考虑“经营十二条”，首先要做的是，要斟酌筹划中的事业、正要起步的项目，在商业上是否可行。自行验证商机是否已经成熟，才是第一要务。〉以制造业为例来说明。该行业一定存在既定的市场价格，那么，生产制造的成本价格能否与市场价格相抗衡？成本价格，加上材料费用、人工费用，最终决定了商品的售价。问题的关键在于，相较于商品售价，成本价格是否具备强有力的竞争优势。有的经营者尚未进行深入探讨，仅仅因为自身有生产能力而匆忙开工。他们却不曾预料，投入生产之后，一旦该商品的售价大幅下跌，会立即造成亏本，陷入进退两难之境，这种情况也很常见。制造行业，必须事先计算生产成本、材料费用、人工费用，然后将其与市场售价进行比较，确实具备强有力的竞争优势后，才能投入生产。流通业也是如此。流通业一般进行物品的采购与销售，或者并不实际销售，只赚取佣金或回扣。经销商、代理商、中介等均属于此类。他们为某家制造商的产品招徕顾客，由制造商与顾客直接交易，作为中介收取交易额3%或5%的佣金。包括这种情况在内，都属于流通业，入行门槛低，迅速便捷，投资规模小，这恐怕是最好做的生意。即使在这种情况下，经营者也必须由销售价格减去采购价格，计算出差价总额。如果还需要辅助宣传等工作，那么经营者必须保证至少10%，甚至15%的毛利率。当然还要更具行业与市场的实际情况来计算合适的毛利率。因为在有些场合，销售过程中的人工费用相当高，而另一些场合则基本没有人工开支。〉流通业中，全程独自操办，商品会得到多少毛利；雇用营业员进行销售，能否支付足够的工资——种种商业设想是否可行，是经营者首要考虑的问题。〉经过一系列的深入探讨、论证并试行，确定赚取多少差额可以进行销售，投入多少成本可以开始生产。如果设想行得通，那么，万事俱备，只带着手创业。〉前期准备到位，企业开始运行，紧随其后最重要的问题是，高层管理人员、经营者是否具备足够的力量。〉经营者踌躇满志，愿意在流通或制造行业中大展身手，有信心赚取足够的佣金和毛利，励志全力以赴，不随意挥霍后者三心二意，那么，接下来，必须依照“经营十二条”，充分发挥经营者自身的才能与力量。〉如果经营者自身不具备才能与力量，那么经营者就无从谈起。因此，经营者不可给予希望于他人，一定要亲自上阵，踏踏实实履行“经营十二条”，培养“自力”。2.踏实履行“经营十二条”第一条，“明确事业的目与意义”。这就要求经营者应该行事光明磊落，行大义，尽本分，树立崇高目标。为了提醒自己，不忘初衷，经营者必须确立“行大义，尽本分”的目的与意义。创立事业、企业之初，倘若经营者只为满足私利私欲，那将不得人心。员工会产生抵触情绪，认为经营者发财之心，颐指气使……如此一来，企业就不能顺利发展。所以，经营者必须树立“行大义，尽本分”的高层次目标，确立员工认同的意义与使命。同时，经营者还必须目标高远，不能为中饱私囊而创业。话说回来，在美国，经营者满足一己私利、站的盆满钵满的例子也司空见惯。除此之外，有些公司由多人结成利害关系，合伙创业，各司其职。这种情况下，利润分配只在高层领导者之间进行，一般员工容易闹情绪、结怨气，组成职工工会之类，挑起各种事端——这类事件也常见于诸报端。依我之见，即便在为利害得失、私利私欲所驱动的美国社会，也应当确立“行大义，尽本分”的崇高目标。第二条，“设定具体目标”。例如将“本公司本年度的销售计划与盈利计划”分解为月度实施方案，并将每个月的具体安排落实到每一名员工。经营目标与计划避免空洞抽象，必须让每一名员工都能理解，并产生意愿——“社长，目标已明确，照此实行”。经营者设立月度目标，并向员工解释到位，努力得到员工的协助，使员工能与自己齐心协力。如果企业不能制定如此能具体实施的方案，并落实到每一位员工，那么企业必成一盘散沙。第三条，“胸怀强烈的愿望”。这种愿望要渗透到潜意识的强烈而持久的愿望。强烈的愿望，纵有千难万险，也要矢志不移，不达目的誓不罢休——领导者、高层管理者必须铭记在心！为了实现某一愿望，领导者甚至会日思夜想，寝食难安。今天，我想讲京瓷经营过程中发生的一件事。当时，自己尚且年轻，事事操心。那是新年后公司第一天上班，我召开员工大会，工会年度方针策略。正因为意识到，缺乏强烈的愿望难以成事，于是，我提出的口号是“新计划，新成就；高眼界，高气魄；不屈不挠，同心同德；心往一处想，劲往一处使”。我用毛笔将这些口号写出来，张贴在公司醒目位置，并告知全体员工：今年，公司以此来鼓舞士气，发展经营。“新计划，新成就；高眼界，高气魄；不屈不挠，同心同德；心往一处想，劲往一处使”，这个口号改编自中村天风（中村天风，1876—1968年，日本哲学家，曾跟随印度瑜伽大师在喜马拉雅山修行，创立了“天风哲学”，对日本社会有巨大影响。——译者注）的语录，非常激励人心。振兴企业，制定新计划，明确每个月的具体实施方案，从而发展经营。为达到目标，必须付出不亚于任何人的努力，不畏困难，不屈不饶，意气风发，团结一致，顽强拼搏，兢兢业业！换言之，目标明确、愿望强烈，是计划达成的必要条件。我借用中村天风先生的语录，将这一理念写成口号，希望诸位能“胸怀强烈的愿望”。第四条，“付出不亚于任何人的努力”。枯燥无味的事务也决不懈怠，一步一步，脚踏实地，孜孜不倦。日常工作并不风光。日复一日，为营业额而焦头烂额，疾于奔命，屡遭拒绝还的硬着头皮去争取订单。这种枯燥无味的事务也绝不懈怠，一步一步，脚踏实地，孜孜不倦，即做到了“付出不亚于任何人的努力”。第五条，“销量最大化、费用最小化”。与其追逐利益，不如从结果出发，量入为出，利益会随之而来。避免为利益本身所驱动，转而专注于“销量最大化、费用最小化”，自然会创造出最大的利益。第六条，“定价即经营”。所为定价，刚才我也解释过，及赚取多少差额。倘若这个前提不成立，那么，所有努力都只能付之东流。所以说，必须确定售价、确定进价，正可谓“定价即经营”。一般来说，售价不是自己说了算，而往往取决于市场，而进价则由出售方来决定。但是无论如何，最终，还是由高层领导决定用哪种价格。所以，可以说“定价是经营者的事”。第七条，“经营取决于坚定的意志”。企业经营需要愚公移山般的强大意志力，百折不挠，不甘服输。第八条，“燃烧的斗魂”。商场如战场，厉兵秣马，驰骋沙场，骁勇善战，斗志昂扬。可谓“不战斗，无经营”。第九条，“临事有勇”。经营者如若行事懦弱，就搞不好经营。第十条，“不断从事创造性的工作”。十年如一日地重复劳动，一成不变，不会有什么发展前途。我们必须对工作进行创新思考，每天下一点功夫，日积月累地推进创造性工作。第十一条。“以诚相待，诚实处事”。倘若没有体恤之意、正直之心，一定会导致经营不善。第十二条，“乐观向上，心存梦想，怀抱希望，胸襟坦荡”。以上是“经营十二条”。企业经营者只有发挥“自力”，切实履行“经营十二条”，经营才会走入正轨。首要之力是经营者自身的力量——有实力践行“经营十二条”，这是经营的先决条件之一。借助【他力】——自己的分身1.经营成败，关键在合伙人〉经营力的第二大力量，其实到目前为止我从未特别强调过，那就是，在独立经营的情形下，是否有能力聚拢志同道合的合作者，或者称之为副手、得力干将。〉经营力的首要力量是经营者的“自力”，第二大力量——“他力”同样不可或缺。经营者必须善于借助“他力”。“他力”，首先表现在，甄选自己的得力干将，并将其招入麾下。〉如此说来，让人立即联想到本田技研（本田技研工业有限公司，日本跨国企业，以制造汽车、摩托车、引擎为主，1937年由本田宗一郎创办。——译者注）手艺高超的铁匠本田宗一郎，以及他的后援藤泽武夫。藤泽先生精通经营管理，自始至终支持着本田先生。〉所以，常有人说，正因为本田先生和藤泽先生两位通力合作，本田技研才能成长为享誉世界的企业。〉同样，松下幸之助也有高桥荒太郎辅助。松下幸之助注重精神追求，一心琢磨技艺。而公司的管理与财务则由高桥荒太郎妥当打理。一般而言，企业经营中，能否找到意气相投的合伙人，共同合作，分担重任，是决定事业成败的关键因素。而我，起初并没有形成像本田宗一郎与藤泽武夫、松下幸之助与高桥荒太郎这样的合作关系。〉从生产制造到销售，乃至经营，方方面面全部亲力亲为。但是，公司成立之后，我迫不及待地想找一名合作者来助自己一臂之力。〉我之所以开始阿米巴经营，实质上，也正希望借此磨合、培养出合作者。经营上，我已分身乏术。为了让员工理解我的难处，我对他们委以重任，肩负起某个部门的职责，亲身体验其中的甘苦——因为我想找到一名设身处地理解经营者境况的人。〉换言之，我想找到一名合伙经营者，于是实行了阿米巴经营——通过各部门独立核算制度，“个人对本部门负责”——以此培养合伙经营者。〉诚然，我一直是个多面手，但〉其间的苦楚一言难尽，甚至幻〉想，如果有个戏法，能像孙悟〉空那样，拔一根毫毛就能分身，〉我也会去试一试。〉一旦有了分身，便可以分担重〉任，有人负责销售，有人负责〉管理。我一直期盼召集这样的人在身边。〉打个比方，将经营这一沉重的行李装入背囊，扛在肩上弯着腰艰难爬坡；或者，扁担正中吊着“经营”重任，两人各担一端，齐声喊着号子，嘿哟嘿哟，抬着前进——当然是后者轻松多了！〉能否得到“他力”的协助，各扛〉着扁担一端，关系着经营者能否〉推进。〉反观“人”这个字，从其结构可〉以推断，人不能一个人站着，需〉要互相支撑，据说这也是“人”〉字的由来。〉同样道理，经营全凭一己之力，难以为继，必须有人同甘苦、共分担。2.利害关系，难以长久〉话虽如此，别说日本，连在美国，合拍的搭档也着实不容易找到。人种差异、宗教信仰差异、思维方式差异……资本主义社会的人际关系，不谈感情，仅以成败得失论英雄。这样的社会中，一个同甘苦、共分担的合作者更是可望不可及！大家会劝道：“别做梦啦！在美国，找同甘苦、共分担的合作者，不现实！”其实日本也不例外。一直以来信任的同事、伙伴、搭档，却被同行业的其他公司轻而易举地用高薪挖走了。越能干、越得力，同行的公司越想挖走。当然，有时也会通过公开招聘，被其他公司选中。〉迄今为止并肩战斗的同事，第二天却进入同行业其他公司，成了竞争对手。底细已经被对方摸得清清楚楚，一触即溃，这样的事例也不足为奇。〉所以说，合作者难寻！日本社会虽然不像美国那般利益至上，却也不容乐观。〉我毕竟是独自打拼过来的人，深知个中状况。公司从小规模起步，逐渐步入正轨，这时独自一人挑起大梁或许能扛得住，如果想总成上百亿、两百亿的大型企业，那么，值得信赖的合作者必不可少。〉经营者权衡利害得失，会采取股票期权等奖励机制，或者以报酬等具有诱惑力的条件结成伙伴，这在美国式惯例。日本虽然也在实行，然而，这种关系很难长久。〉如果由衷地需要一名同甘苦、共分担的合伙人，经营者必须首先开