IT商业价值倍增的源泉-Slide1

©CopyrightIBMCorporation2005IBMGlobalServices&BusinessConsultingServices毕艾伦IBM中国商业价值研究院院长IBM业务咨询服务事业部IT商业价值倍增的源泉：业务与技术的融合©CopyrightIBMCorporation20052议题1.高级管理人员面临的问题2.中国企业IT支出现状3.在五个管理领域创造价值4.战略路线图5.你准备好了吗?©CopyrightIBMCorporation20053利润10%100%0%典型的公司支出占营业收入的比例50%CEO的问题:IT如何从业务投资中加倍获益?快速增长卓越的运营重新部署业务成本功效3%IT投资87%业务投资实现商业价值高级管理人员面临的问题©CopyrightIBMCorporation20054CEO和CIO的需求是一致的CEOVPVPBUBUBUBUCIOITITITITIT伙伴CIO的需求掌控、整合复杂项目实现商业价值管理共有IT采购©CopyrightIBMCorporation20055融合:领先的企业如何利用IT将投资回报率最大化业务与技术的融合E=bt2融合从业务投资开始（b），结合来自于IT的倍增效果（t2）创造出创新与成长的动力（E)•业务与技术紧密结合•认识到成长与创新的关系•从IT投资中成倍获益•IT不是简单的运营工具什么是融合?业务技术©CopyrightIBMCorporation20056议题1.高级管理人员面临的问题2.中国IT支出现状3.五个管理领域创造价值4.战略路线图5.你准备好了吗?©CopyrightIBMCorporation20057中国企业的信息技术应用水平还处于起步阶段中国企业国际领先企业IT组织系统架构基础设施区域IT组织各自为政存在IT支出过多的倾向对新系统和技术缺乏协调IT覆盖达到25%IT基础设施采购效率不高供应商多，缺乏管理指导原则采用集中控制建立正规管理流程采用标准架构现有系统初步合理化IT覆盖达到50%整合基础设施，技术标准化建立供应商管理指导原则IT组织能有效支持不断变化的业务目标应用系统和数据全面整合IT覆盖达到75%企业各级各层均能对供应商实行有效管理资料来源：“阶段理论：各层次IT采用和组织学习框架”，哈佛商学院;IBMAnalysis;阶段1:启动阶段2:扩展阶段3:控制阶段4:整合缺乏集中控制没有明确的管理流程满足低层次业务流程的自动化IT覆盖达到10%极少的IT基础设施可以选择的供应商极少IT成熟度©CopyrightIBMCorporation20058中国的IT支出远低于全球水平，而且以投资硬件为主Sources:AsiaPacificITSpending2004-2008Forecast;WorldwideITSpending,2002-2007:TheWorldwideBlackBook,2003,IDC;TheWorldFactbook:中国:2004年IT支出占GDP的比例国家IT支出(十亿美元)GDP(十亿美元)所占比例％英国591,7823.3美国38111,7503.2澳大利亚176112.9日本1033,7452.7韩国139251.4中国297,2620.4印度73,3190.2$明细硬件软件服务68%11%21%38%21%41%中国全球©CopyrightIBMCorporation20059中国与美国各行业IT支出的差距2004年美国各行业IT支出Source:Gartner2004ITSpendingandStaffingSurveyResults;ITChinaITForecast2004-2008,IDC;IBManalysisIBM对中国市场的观察电信科技金融政府医疗流通运输制造电子石油2.052.172.032.42.062.823.987.288.5211.27051015IT支出占收入的比例%0%5%10%15%中等水平的IT支出例如:电信业5-7%偏下水平的IT支出例如:制造业1%©CopyrightIBMCorporation200510将近50%的中国电子企业对IT投资现状不满意中国本土电子企业(2005)在中国的外国和台湾电子企业(2005)Source:IBMChinaInstituteforBusinessValue(2005)“对你的企业现有IT投资状况满意度如何?”满意33%不满意50%非常不满意0%未回答17%非常满意0%满意57%不满意29%非常不满意0%未回答14%非常满意0%©CopyrightIBMCorporation200511议题1.高级管理人员面临的问题2.中国IT支出现状3.五个管理领域创造价值4.战略路线图5.你准备好了吗?©CopyrightIBMCorporation200512对中国企业来说的五个关键管理领域V.实现业务导向的IT绩效考核IV.采用企业体系架构最大化IT的效力I.IT参与业务战略的制定而不只是执行工具II.业务与IT组织全面协作III.商业化的IT投资方法业务与技术的融合：五个管理领域©CopyrightIBMCorporation200513#1:领先企业将业务和IT战略紧密结合获得最大化的技术效用业务战略IT战略IT计划IT执行传统方法业务战略IT战略IT执行领先实践制定业务与IT战略过程被人为分割–IT仅仅作为工具支持业务战略的执行，而不是参与制定同时考虑并制定业务战略与IT战略–IT作为业务的驱动因素，参与并影响业务战略的制定IT计划©CopyrightIBMCorporation200514#1:业务与IT战略紧密结合的最佳实践信息技术参与业务战略制定，而不再只是执行业务战略的工具。开发、寻找、管理企业各种信息技术应用组合与能力应用信息技术，探索新的商业模式，满足客户的真正需要运营计划应支持整合的业务与IT战略管理和改进战略，使之与不断变化的技术相适应1.2.3.4.5.Source:Eliminatingthestrategicblindspot:Technology-drivenbusinessstrategyspursinnovationandgrowth,IBM,2004©CopyrightIBMCorporation200515#2:领先企业通常组建一个跨职能决策小组，负责企业77％的IT购买决定Source:IBM跨职能决策小组77%ITIT驱动购买行为12IT导向比例14%29%业务主管委员会CEO34510%13%8%业务导向业务驱动业务6717%9%©CopyrightIBMCorporation200516#2:业务部门与IT的紧密结合对实现投资回报是非常必要的IT部门CIOIT经理:-应用-基础设施-架构-等等VendormanagementHRmanagementApplication/servicedeliveryDemandmanagementArchitecturepolicyITbudgetingITstrategy业务部门IT人员用户部门主管联合管理委员会-IT战略-IT预算服务水平协定IT流程对环境作出积极响应发挥核心技能©CopyrightIBMCorporation200517#2:“联邦制”是许多IT组织的模型集中式IT分散式IT联邦式IT反应迟钝业务部门不承担责任不由业务部门控制过多的集团整体成本混乱的IT标准重复劳动缺乏协作及整合IT观点和领导力统筹架构规模经济通用标准关键技能用户决定IT优先级业务部门责任制满足业务部门需求联邦制享有IT资源集中及适当分散的双重优势©CopyrightIBMCorporation200518#2:领先企业采用三种指导原则大部分计算在IT外完成。在美国，只有少于30％的IT花费计为IT预算，甚至有些业务部门拥有企业级应用。随着IT资源分散的加剧，贯穿企业的应用及数据依赖架构来联结。1.业务部门拥有核心应用2.集中式IT架构3.集中管理共享资源共享资源应在企业级或业务部门集中管理，例如：外包、应用、数据库及网络基础设施。©CopyrightIBMCorporation200519#2:案例–一个中国企业在国内8个区域设有分公司，拥有分散的业务和IT管理形式Source:IBMChinaITITITITITITITIT分散的业务和IT管理形式部门1部门2部门3三块主营业务挑战•分公司IT组织主要受分公司管理•分公司IT组织要支持当地的三个业务部门的需求•部门之间缺乏协同效应©CopyrightIBMCorporation200520#2:案例–集中管理的IT提高了企业内部的协同效应向联邦制IT模式转型集中IT组织•核心应用•IT基础设施•企业架构分公司IT组织•少于20%的核心应用本地化•非核心应用•桌面系统与网络的维护核心IT职能与公共应用逐步统一到一个集中的IT部门分公司B分公司A分公司CITITIT总公司集中IT组织Source:IBM©CopyrightIBMCorporation200521IT投资管理最佳实践#3:领先企业使用组合管理作为IT投资管理工具责任义务清晰的角色与职责定义；辅以公平的绩效考核奖惩办法联盟确保业务与技术的一致性项目控制管理与控制同时进行的多个项目项目管理保证每一个项目的成功实现价值实现项目价值并且在企业内部获得认可基于战略目的与依赖关系管理项目组合组合管理业务情景分析可以量化IT投资成本与效益，并帮助企业作出恰当的决定©CopyrightIBMCorporation200522#3:组合管理的一项关键内容是好的项目控制和管理项目控制和管理概念设计计划开发验证展示•Go•No-go•Redirect•Go•No-go•Redirect•Go•No-go•Redirect•测试结果•客户满意度报告•修改计划•服务水平协议•架构兼容性报告•确定的技术方案•测试计划•沟通与培训计划•初始的项目计划与业务情景分析•确定的项目计划与业务情景分析，内部合同•在IT规划基础上的项目定义描述IT管理委员会项目管理办公室©CopyrightIBMCorporation200523专注于核心竞争力非核心业务进行战略外包获得可以量化的企业效益全球领先企业#3:行业领先企业出于对加强核心竞争力和清晰的企业效益考虑而采用外包专业化企业战略外包企业效益企业内部对核心与辅助业务活动的界限没有战略性评价IT外包决定通常没有集中评估：没有应用业务情景分析没有评估企业效益的服务基准线和衡量标准普通中国企业比较©CopyrightIBMCorporation200524#3:IT战略外包实例IT组织管理设计购买销售制造合作伙伴管理设计购买销售制造核心竞争力非特色部分IT战略按业务程序配置IT资源IT程序/项目管理企业架构战略伙伴管理IT运作（战略上的）应用设计系统集成软件开发打包执行IT运作(日常的)©CopyrightIBMCorporation200525EachapplicationrequiresmultipleinterfacesAsinglechangemayentailmanymodificationsThenumberofinterfacesgrowslikethesquareofapplicationsconnectedPoint-to-PointIntegrationEachapplicationtalkstothebrokerviastandardizedmessagesAchangea