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导语：人力资源管理的内容人力资源管理内容人力资源规划企业设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效考核员工激励人事调整员工关系及管理导语：人力资源管理的内容人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升、组织设计的涵义与内容（1）组织设计的涵义组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。组织架构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥。（2）组织设计与组织架构内容组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，体现在以下三个方面：是指管理者在一定组织中所建立起来的最有效的相互关系，是一种合理化及有意识的过程；一、企业组织、组织设计的涵义与内容组织设计的结果是组织架构形式；确定组织架构内容；——工作职务的专业化；——部门划分；——确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；——建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权等人和人相互影响的机制；——建立最有效的协调手段。一、企业组织、组织设计的必要性有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用：能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。3、组织设计的原则（1）精简原则：组织结构设计要与组织目标任务相适应；（2）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等；（3）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级；（4）灵活性原则：一、企业组织、组织设计的原则（5）效率效益原则：这是最根本的原则——效率是组织设计合理与协调的标志；——效益是企业组织设计的根本目的；（6）管理宽度原则：管理宽度是有限的，视具体情况定；（7）目标明确和分工协作原则：——目标原则：任何组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的，所以组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对实现目标有利；——分工协作原则：分工就是规定各部门、层次和各成员的工作内容、工作范围；有分工必然有协作；（8）弹性原则：稳定的相对性与变化的经常性一、企业组织、组织设计的方法（1）组织分析——工作分析法：根据实际的工作需要设置工作机构系统；——决策分析法：不同的位置有不同的决策权限，划分时要考虑决策内容的性质、影响幅度、深度和时间长短，如政策性决策、业务性决策、事务性决策等；——关系分析法：关系分析对决定组织机构是必不可少的（1）组织设计方法——以效率为主，以结构为辅的设计方法；——以工作为主，层次为辅的设计方法。一、企业组织、不同类型企业的组织结构（1）企业组织结构从工作性质上划分为职能部门和业务部门两大模块，其中职能部门包括：——人力资源系统：人才规划、引进、培训、考核——行政管理系统：日常行政事务性管理工作——财务金融系统：融资、资金使用、经营收支业务部门包括：——技术研发系统：产品技术改造、新技术发明——生产制造系统：生产流程的操作与管理——市场营销系统：产品推广与市场营销运作二、组织结构设计、不同类型企业的组织结构（2）示意图企业组织结构职能部门模块业务部门模块人力资源系统行政管理系统财务金融系统技术研发系统生产制造系统市场营销系统二、组织结构设计、不同类型企业的组织结构（3）两大模块的各个系统，在不同类型的企业并不是完全具备的，且企业在发展的不同阶段，模块中的各系统在当时的重要程度也不是一成不变的。——制造业：两大模块的各系统较为完备——商贸企业：没有技术研发和生产制造系统——传统服务业：技术研发的内容是提高服务水平——智能服务业：特殊行业二、组织结构设计、某企业组织架构举例（传统型）董事会总经理管理咨询机构财务部法律顾问机构分管副总分管副总分管副总电脑技术部信息中心营销策划部研发中心生产部市场拓展部营销业务部总经理办人力资源部二、组织结构设计、现代企业组织架构新思路A、矩阵式B、扁平化C、倒金字塔D、天体运行工程部主任项目A经理项目Ｂ经理项目Ｃ经理项目Ｄ经理原始设计负责人机械工程师水利工程师电气工程师冶金工程师二、组织结构设计、现代企业组织架构新思路A、矩阵式B、扁平化C、倒金字塔D、天体运行总经理A事业部B事业部C事业部E事业部D事业部生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务二、组织结构设计、现代企业组织架构新思路A、矩阵式B、扁平化C、倒金字塔D、天体运行董事会总经理职能部门和业务部门的第一线员工基层管理人员（车间的班组长）中层管理干部（部门经理）高级管理层广大消费者（市场经济环境下企业的利润源）二、组织结构设计、岗位设置（1）什么是岗位设置——岗位就是工作位置，是分工协作体系中的一个环节（2）设置岗位结构——每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成（3）岗位分类——职系、职组、职级、职等——工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从中找出规律性的东西，找到管理的依据，使岗位管理具有可操作性（4）岗位设置——因事设岗适当的工作范围，使工作无空闲（工作量饱和）三、岗位设置与职务设计、职务设计（1）含义是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计，它规定职务的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务的关系。（2）内容——工作内容：确定工作的一般性质问题——工作职能：指每件工作的基本要求和方法——工作关系：指个人在工作中所发生的人与人的关系——工作结果；工作成绩与效果和工作者的满意度——工作结果的反馈：工作本身的反馈与外部评价三、岗位设置与职务设计、职务设计（3）职务设计应考虑的因素环境因素——经济发展水平：不同时代、不同地区、不同行业——人力资源供求：福特公司的汽车装配线工人案例——社会期望：社会风气、传统观念、大众期望值组织因素——专业化：从实践中总结论证，已明确为规范性的工作的最优化组合——工作流程：科学设置工作流程，以求效益最大化——工作习惯：长期工作中自然形成的工作固定模式行为因素三、岗位设置与职务设计、职务设计（4）职务设计的要求全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的总任务，使组织运行所需的每项工作都落实到职务规范中去；职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率；全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现，不能出现责任空档的情况；每个职务规定的任务、责任，要于当时的人力资源条件相适应，不能离开资源约束单方面考虑组织需要。三、岗位设置与职务设计、职务设计（5）职务设计的方法工作专业化（典型：制造业的流水线）——特征：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限制在固定的岗位上、所需技能是单一的和局部的；——优缺点：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥员工积极性。工作轮换——特征：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显；——优缺点：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不能从根本上解决员工内在积极性问题；三、岗位设置与职务设计、职务设计（5）职务设计的方法工作扩大化——特征：横向地增加员工职务工作内容，提高员工工作兴趣，美国有相当一部分企业较常采用这种方法来提高工效，减低生产费用；——优缺点：要求员工具有更高的知识技能，给员工带来新的挑战，但并未从根本上解决员工内在驱动力问题。工作丰富化——特征：纵向地扩大工作范围，使工作内容更加丰富化；——优缺点：使职务设计本身更有弹性，有利于满足员工不同层次的心理需求，激发工作热情，但对员工个人素质要求较高，增加企业培训费用。三、岗位设置与职务设计、职位与职位分类（1）职位职位的三个要素：——职务——职权——责任职位的五个特点：——任务与责任的集合，人与事有机结合的的基本单元；——职位又称编制，其数量是有限的；——人在职位上并不是永恒不变的，可以专职也可兼职；——职位一般不随人走；——职位可以按不同标准加以分类。三、岗位设置与职务设计、职位与职位分类（2）职位分类的作用职位分类是人事管理法制化的前提；职位分类是人力资源管理科学化的基础；通过职位分类可以发现组织机构的许多问题。（3）职位分类的原则系统性原则：——集合性、相关性、目的性、整体性、环境适应性；整分合原则：最低职位数量原则：能级原则：（4）职位分类的方法（调查/评价/分类）三、岗位设置与职务设计、什么是工作分析定义：在建立了组织机构的基础上，对各岗位的工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定。工作分析由工作描述和工作说明书两大部分组成。2、为什么要进行工作分析工作分析可为许多人力资源管理活动提供信息：——有利于编制系统的人力资源计划——有利于确定招聘对象组织人才引进——有利于企业内部组织员工培训四、工作分析、为什么要进行工作分析——有利于员工实际工作中有章可循——有利于员工工作绩效的考核工作3、工作分析的内容是什么——工作描述：具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面——工作说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。四、工作分析工作分析工作描述职务说明书工作程序物理环境工作条件职务名称工作活动社会环境聘用条件一般要求心理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力态度观察爱好性格合作思考创新兴趣学习四、工作分析工作描述工作程序物理环境工作条件职务名称工作活动社会环境聘用条件四、工作分析四、工作分析4、工作分析所提供的讯息•WHO用谁•WHAT做什么•WHEN何时•WHERE何地•HOW怎么样•WHY为什么•FORWHOM为谁四、工作分析5、工作分析的用途•工作说明书的建立•工作流程的厘清•甄选标准的建立•教育训练的安排•绩效目标的设定•工作职为的设计•职务类别的设定•员工职业生涯设计•奠定组织规划的基础•人力资源需求的预测•设定工作评价的基准•奖惩标准的订定四、工作分析6、工作分析流程计划设计分析结果运用—确定工作分析目的和结果使用范围—选择分析方法和分析人员—收集、分析、